или как начать Customer Experience Management (CEХ) в тяжелой технике.
Давайте признаемся, что мы все плохо относимся к своим клиентам. Нас чаще заботит ежеквартальная прибыль или доля рынка чем то, с чем сталкивается наш клиент, покупая у нас тот или иной продукт или услугу. Нам кажется, что всегда будет время все исправить: пригласить на выставку, отвезти заграницу, «посидеть в ресторане», наказать провинившихся сотрудников или дать «еще большую скидку».
Как мы продвигаем промышленное оборудование? Большой билборд перед офисом? Реклама или статья в профильном журнале? Мероприятия в стиле «покатушки»? Местные выставки? А Вы уверены, что это хоть сколько-нибудь работает? Может хватит лгать себе в стиле «на выставке было заключено Х- контрактов»? Может пора уже признать, что жизненный цикл сделки как правило гораздо длиннее, чем дни любой выставки. Может надо честно сказать, что на стенд приходят в основном уже хорошо тебе знакомые клиенты? А реклама на билбордах с телефонами – это бред? Если сомневаетесь, то попробуйте на скорости 60 км/час за рулем записать или запомнить хоть один номер телефона. Давайте признаемся, что клиенты осведомлены, что все статьи в отраслевых журналах печатаются «за деньги» и для них «грош цена» такой «рекламно-экспертной» оценке. Где же тогда находятся ресурсы для развития?
Идея о том, что компаниям необходимо управлять CЕX (клиентский опыт) возникла по мере того, как начался переход от рынка, на котором правила диктовали производители к рынку, когда клиент начинает решать, какой компании жить, а какая недостойна его внимания. Во многих отраслях, имеющих дело с массовым потребителем (банки, телеком, производители автомобилей и различных устройств и т.д.), где цена на товар или услугу перестала играть первостепенное значение – на передний план вышло отношение клиента к компании, его вовлеченность или лояльность.
С чего же начать строительство поистине клиентоорентированной Компании? Многие эксперты рекомендую следующие простые шаги:
- Начните измерять уровень удовлетворенности. Это может быть простой телефонный опрос определенного числа клиентов, купивших ваш товар или услуги за определенный промежуток времени. Если у Вас есть такая возможность, то обязательно спросите клиентов, которые купили тот же товар или услуги у ваших конкурентов. В опросе постараетесь разделить субъективную оценку качества полученных услуг и описание возникших, по мнению клиента проблем. Так называемые «алерты» или проблемы, требующие немедленного реагирования. Выстроите внутри компании четкие процедуры, что каждый «алерт» должен быть проработан соответствующим руководителем, а при отсутствии таковой или формальном закрытии – эта информация должна переводиться на вышестоящих руководителей, вплоть до Генерального Директора.
- Клиентский сервис – это не отдел в компании, это философия для каждого сотрудника. Часто бывает, что сотрудники, находящиеся на «переднем крае» работы с клиентом, получают соответствующие обучение и KPI мотивирующие на повышение лояльности клиентов. Однако, не стоит забывать, что многие сотрудники, которые вовсе не видели конечного потребителя, также могут существенно влиять на клиентский опыт и его восприятие компании. Например, сотрудники склада, которые занимаются формирование заказов и упаковкой. От того будут ли ошибки при сборке заказа или упаковки товара на складе во многом будет зависеть восприятие клиентом компании.
- Тренинг для всех и для каждого. Максимальное число сотрудников должны пройти соответствующее обучение по основам клиентского восприятия (CX). А руководители структурных подразделений должны пройти углубленную подготовку по этому вопросу. В ряде компаний проводятся и практические занятия, где философия «качественного оказания услуг» прививается первым лицам компании. Для этого используются различные приемы, так в частности в одной компании Генеральный Директор работал целый день официантом в корпоративном ресторане, встречая «сотрудников-клиентов», принимая у них заказы и разнося им блюда. Это важный психологический опыт и сигнал всем сотрудникам, что клиентоорентированность больше не пустые слова.
- Отказаться от измерения сиюминутной прибыли. Если вы можете в финансовых показателях отойти от измерения текущей доходности единичной сделки, к оценке пожизненной ценности клиента (customer lifetime value CLV или LTV), значит вы можете заглянуть в будущее и сравнить затраты на «покупку новых клиентов» с затратами на «поддержание хороших отношений» с уже существующими. Это позволит принимать правильные управленческие решения сегодня и обеспечит устойчивость бизнеса на длительный период времени вне зависимости от волатильности рынка под воздействием внешних факторов.
- Улучшите индекс удовлетворенности сотрудников. Избитая истина, но сотрудники, которые не удовлетворены своей работой не могут удовлетворять качественно клиентов. Часто приходится слышать, что уровень заработной платы является главным барьером. Это так, но это и не так. Если сотрудник не видит осмысленности в том, что он делает. Не знает о целях компании, ее будущем то он вряд ли будет ассоциировать себя с этой компанией, а, следовательно, будет также зеркально относиться и клиентам. О том, какие приемы существуют Вы можете прочесть в статье «Хотели бы вы носить носки с логотипом вашей компании?».
Если ваша компания не занимается CEX уже сегодня вы безнадежно отстали. Многочисленные исследования доказали, что к 2020 году CEX будет одним из ключевых факторов, определяющих успех той или иной компании. Начните сегодня. Используйте идеи, изложенные выше, и вы на практике сможете оценить, что 1% улучшения в CEX ведет к росту прибыли вашего бизнеса.