Как реагировать, когда в бизнесе разом случается самое худшее?
Бизнес и лидерство чем то похожи на спорт. Все спортсмены знают, что риск получения травмы является частью игры. Но большинство подходят к этому с фразой «это не произойдет со мной».
Когда же это случается, то полностью разрушает профессиональную жизнь. Они испытывают страх, беспокойство, гнев и даже горе - особенно те, чья идентичность была завязана на образе спортсмена-победителя.
Реакция «выжить, во что бы то не стало»
Это настроенность на отражение ударов и максимальная сосредоточенность на решении проблем. Они застревают в своем страхе. Им кажется, что они никогда больше не будут выступать на том же уровне. Таким образом, создается самоисполняющееся пророчество.
Реакция «устойчивость жизни»
Другие спортсмены демонстрируют невероятную устойчивость, перейдя в режим развития и роста: они оттачивают свои сильные стороны, ищут возможности, сотрудничают и придумывают новые техники. Например, футболист может больше не быть самым быстрым на поле, но он может усилить свою способность видеть расстановку сил и принимать быстрые решения.
Как оправиться после провала в бизнесе?
Травмы и кризисы в бизнесе не так уж отличаются от спорта. Будь то значительный финансовый спад, потеря ключевого продукта или непредвиденные юридические споры. Сотрудники в этот момент задаются вопросом, возможно ли вернуть компанию и, если возможно, какова их роль.
Главное, что нужно усвоить: пребывание в режиме survive большое количество времени не поможет организации восстановиться.
Стратегия
- Старшие руководители должны признать ошибки и помочь другим понять ситуацию.
- Нужно совершить переход от вины, которая фокусируется на индивидуальных действиях одного или нескольких лиц, на подотчетность, которая фокусируется на текущей ситуации как системе.
- Необходимо продемонстрировать приверженность поиску пути, основанного на основных ценностях бизнеса - тех, которые вдохновляют сотрудников, а также соответствуют духу открытий и инноваций.
К примеру, сроки патентов многих фармацевтических компаний рано или поздно подходят к концу. Вместо того чтобы стать жертвой ситуации, одна компания воспользовалась этим моментом, чтобы сосредоточиться на повышении скорости выхода на рынок, запустив несколько новых брендов быстрее, чем когда-либо, и спасла миллионы пациентов. В результате выручка бизнеса составила 450 миллионов долларов.
После значительного снижения, лидерам необходимо не упустить момент, чтобы решить главный вопрос – какой компанией они хотят быть? Они должны дать возможность сотрудникам думать над тем, как они могут внедрять инновации в этот сложный период. Это значительно повышает шансы организации на возвращение позиций.