Календарное планирование – очень важная часть проектного менеджмента. Специалисты ГК «Проектная ПРАКТИКА» уже в течение 20 лет внедряют системы календарного планирования, обучают принципам календарного планирования, работают как планировщики и администраторы проектов в компаниях-заказчиках – каждый день обеспечивают процессы календарного планирования и контроля.
Каждый день они сталкиваются с проблемами: в лице заказчиков, которые отказываются поддерживать эти процессы или требуют невозможного, в лице менеджеров проектов, чье видение относительно того, как должны строиться календарные планы, не соотносится с тем бизнес-процессом, который есть в проектном офисе, и с действиями его собственного планировщика.
Данная статья основывается на нашем многолетнем опыте и описывает основные ошибки, которые менеджеры проектов допускают, выполняя календарное планирование.
Ошибка №1. Сознательный обман
Качество календарного планирования на сегодняшний день в мировом бизнесе очень низкое. Сроки проектов срываются, при этом срыв сроков проектов часто исчисляется годами. Здесь в качестве примеров можно привести такие одиозные проекты, как строительство стадиона Зенит Арена, Сиднейской оперы, олимпийского стадиона в Ванкувере и многие другие.
На всех этих проектах многократно срывались сроки и перерасход средств в конечном итоге составил сотни процентов от первоначальной стоимости. Почему это происходит? Если вы спросите руководителей проектов, они ответят, что виноваты заказчики, требующие нереальных сроков, или что его подвели подрядчики. Они будут ссылаться на классический треугольник ограничений «время-деньги-качество», и заявлять, что для соблюдения сроков проекта необходимо, чтобы все участники проекта под него подстраивались.
…Недооценка расходов и перерасход средств нельзя объяснить ошибкой, и наиболее правдоподобным объяснением представляется стратегическое искажение данных, а именно – обман с целью получения одобрения для запуска проектов. Недооценка …не уменьшилась за последние 70 лет.
Результаты исследования Ольборгского университета (Дания)
Рассматривались: 258 проектов,
общий бюджет 90 млрд. долларов
20 стран, 5 континентов
Сотрудники Ольборгского университета в Дании исследовали 258 проектов с совокупным бюджетом в 90 миллиардов долларов, реализованные за последние 70 лет, и пришли к шокирующему выводу: недооценка расходов, перерасход средств и срыв сроков крупных проектов нельзя объяснить ошибками планировщиков. Исследователи пришли к выводу, что провал подавляющего большинства проектов объясняется банальным обманом: со стороны подрядчиков, которые хотят войти в проект и обещают совершенно нереальные сроки; со стороны экспертов, которые боятся исключения из экспертной группы; со стороны правительств, которые хотят заработать на том или ином проекте политические дивиденды. Самое печальное, что, по оценкам Ольборгского университета, за последние 70 лет ничего не изменилось: мы продолжаем ошибаться ровно на столько же, как и раньше, несмотря на появление новых теоретических подходов и практических инструментов. Менеджеры, озвучивая срок реализации того или иного проекта, сознательно занижают его, потому что боятся упустить проект. При этом сроки проектов обыкновенно занижаются не на 10-20 %, что вполне допустимо в управлении проектами, а в разы! От подрядчика требуется большое мужество, чтобы сказать заказчику честные цифры.
Ошибка №2. Игнорирование жизненного цикла проекта
Вторая ошибка, распространенная в календарном планировании, заключается в следующем: менеджеры проектов часто забывают, что планирование – это итеративная функция, что к планированию необходимо возвращаться в ходе реализации проекта постоянно и корректировать планы в соответствии с вновь возникающими обстоятельствами. Более того, об этой особенности жизненного цикла проекта необходимо информировать заказчика. Ведь, как правило, заказчик требует детальный календарный план еще до вхождения в проект – для того, чтобы решить, запускать проект или нет. При этом на самом деле детальный календарный план может появиться только после того, как пройден этап концепции, на этапе разработки.
Менеджер проекта должен работать со своим заказчиком – научить его мыслить в категориях точности оценок. Проект – это мероприятие, сопряженное со случайностями, неопределенностью. Соответственно, точные цифры проекта мы узнаем только в момент завершения проекта. В любой другой момент в процессе реализации проекта цифры будут неточными. Об этом нужно прямым текстом сообщать заказчику: сроки, которые мы обещаем, не являются окончательными.
Погрешность должна уменьшаться по мере приближения к завершению проекта. Если вы меня спросите: «Сколько нужно времени для внедрения системы управления проектами в моей компании, где работает столько-то человек?», и я навскидку отвечу: «Мы попробуем уложиться в 12 месяцев», вы не должны быть на меня в претензии, если внедрение в итоге займет 24 месяца. Потому что я потратил на анализ информации несколько секунд, не делая расчетов, не привлекая экспертов, а используя только аналоговую оценку: «Я внедрял управление проектами в похожей компании, где работает примерно столько же человек, и это заняло у меня 12 месяцев». Оценка, которую я дал в данном случае – это грубый порядок величины. Отклонение на 100 и даже на 200% – нормально на начальных этапах концепции.
В другой ситуации, если на подготовку ответа я потрачу неделю – посоветуюсь с экспертами, набросаю укрупненный календарный план, и дам ответ – 15 месяцев, а внедрение займет, например, 18 месяцев, вы тоже не должны на меня обижаться. Это порядок величины, и в данном случае отклонение на 70-75% является совершенно адекватным ситуации.
В третьей ситуации, когда проект находится в фазе разработки, когда уже получены предложения подрядчиков, желательно довести точность оценки до 30-40%. Это бюджетная оценка.
Самая главная цифра, к которой мы все стремимся, и которую незрелый заказчик, к сожалению, требует в первый день проекта, может быть получена только перед переходом в фазу реализации. Это точная оценка.
Парадокс заключается в том, что это тоже оценка неточная. Здесь погрешность может составлять 10%. Мы призываем менеджеров проекта использовать эти термины – грубый порядок величины, порядок величины, бюджетная оценка, точная оценка – каждый раз, когда они общаются с заказчиками: заказчик должен точно понимать, чего и когда он может ожидать. В американской ассоциации стоимостного инжиниринга AACE точность оценки разбивают на 5 классов точности: «бюджет проекта по классу точности 5» означает, что оценка является очень приблизительной, «бюджет проекта по классу точности 2» означает, что погрешность есть, а «бюджет проекта по классу точности 1» означает, что погрешность составляет не более 5-10%. Управление проектами нуждается в подобной классификации, и менеджеры проектов должны использовать соответствующие термины, осуществляя календарное планирование.
Ошибка №3. Путаем ограничения и плановые сроки
Проект – это мероприятие, которое характеризуется неопределенностью, случайностью. Управляя проектами, мы управляем будущим, а никто не может прогнозировать будущее со 100%-ной точностью. При изменении любого из трех ключевых ограничений проекта обязательно изменятся два оставшихся. Поэтому к планированию в управлении проектами необходимо подходить комплексно. Менеджер проекта должен управлять не только сроками, людьми, качеством – он должен управлять интеграцией, соединять все компоненты воедино. Необходимо относиться к управлению проектами как к комплексной вещи. Если менеджер проекта изменяет какой-либо из параметров проекта, он должен обязательно возвращаться к календарному плану и вносить в него соответствующие изменения.
В управлении проектами принято считать, что основная часть средств расходуется на этапе реализации проекта. Однако основные трудозатраты менеджера проекта приходятся на этап разработки, потому что на этом этапе осуществляется планирование. Чем лучше менеджер проекта поработает с планами, чем более продуманным и адекватным ситуации будет полученный в итоге документ, тем меньше времени ему придется потратить на мониторинг и контроль в ходе реализации проекта. Приведем два примера, подтверждающих важность разработки продуманного календарного плана:
- В начале 2000-х годов Всемирный банк объявил тендер на строительство шести вычислительных центров в России. В соответствии с тендерной документацией, 20 баллов из возможных 100 присуждались за качественный календарный план. То есть ведущие мировые эксперты посчитали, что правильный календарный план составляет 1/5 успеха проекта: если менеджер проекта способен на бумаге адекватно представить, как будет реализован проект, увеличивается вероятность того, что он сможет реализовать его и на практике. Соответственно, команде по подготовке к тендеру одной из компаний-претендентов, в которую были включены специалисты ГК «Проектная ПРАКТИКА», пришлось потратить 10 человеко-недель только на то, чтобы разработать календарные планы для тендера.
- В 2013 году специалисты ГК «Проектная ПРАКТИКА» были привлечены к участию в проекте, целью которого был переезд мебельной фабрики. Владелец предприятия выделил на реализацию проекта 5 дней. То есть мы получили лимит по сроку, и начали считать, успеем ли мы уложиться в этот лимит. На формирование календарного плана ушло 4 полных рабочих дня, с понедельника по четверг. В работе по созданию плана принимали участие владелец фабрики, генеральный директор, производственный директор, главный инженер и внешний консультант ГК «Проектная ПРАКТИКА». Таким образом, на планирование было потрачено 20 человеко-дней. Итоговый календарный план включал 1500 строк и 18 отдельных подпланов: план завоза оборудования, план временного размещения оборудования, план постоянного размещения оборудования, план погрузки оборудования на платформы, и т.д. Было расписано все до мельчайших подробностей: вплоть до того, кто именно будет грузить тот или иной станок. Однако в пятницу вечером, за два дня до начала переезда, неожиданно выяснилось, что на фабрике было всего две гидравлических тележки, в то время как для перевозки пилорамы необходимо было четыре. В результате 2 выходных дня ушло на закупку тележек. Проект начался в следующий понедельник, как и было запланировано, но был реализован не за 5 рабочих дней, а за 7 календарных дней, то есть пришлось работать два выходных. Тем не менее, фабрика начала работать на новом месте в тот день, который заказчик назвал изначально. Бюджет проекта увеличился на сумму, необходимую для оплаты труда сотрудников, которым пришлось работать в выходные.
Эти два примера мы привели в качестве иллюстрации к тезису о том, как важно тратить достаточное количество временных и трудовых ресурсов на составление календарного плана.
Ошибка 4. Недостаточная глубина детализации
Следующая ошибка в календарном планировании, о которой мы хотели бы рассказать – недостаточная глубина детализации планов. Приведем простой и понятный каждому пример. Ниже представлена структура декомпозиции работ для приготовления омлета, если рассматривать этот процесс как примитивный проект.
Все мы знаем, как готовится омлет, каждый из нас делал это не раз на протяжении своей жизни – любой взрослый человек может считать себя экспертом в этой области. Тем не менее, каждый раз, когда мы просим слушателей наших курсов посчитать, ориентируясь на приведенную выше структуру, срок приготовления омлета, они ошибаются более чем в два раза. Обычно при сложении цифр, которые отводятся на каждый из перечисленных выше этапов, получается не более 4 минут. При этом все мы знаем, что в реальной жизни, чтобы приготовить омлет, нужно не менее 10-15 минут.
Почему так происходит? Причина заключается в следующем: слушатели называют самые оптимистичные сроки, и при этом не учитывают риски и случайности, и не включают длительность переходных этапов.
Заказчики проектов обычно считают, что при составлении планов подрядчики завышают сроки и расходы. Однако в реальной жизни все обстоит с точностью до наоборот: подрядчики, как правило, добровольно называют слишком оптимистичные цифры, чтобы не упустить проект.
Исключить подобную ошибку менеджер проекта может за счет максимальной детализации планов. Для примера с приготовлением омлета подробная структура работ представлена ниже. Вам будет гораздо проще адекватно оценить длительность проекта, если вы будете иметь в своем распоряжении подобную структуру.
Автор: Михаил Дубовик, Управляющий партнер ГК "Проектная Практика", Директор Учебно-консультационного Центра, Сертифицированный специалист по управлению проектами (категория D в системе сертификации IPMA), Сертифицированный профессионал в области управления проектами PMP (PMI).