Первое издание книги Тома Демарко и Тимоти Листера «Человеческий фактор» состоялось в 1987 году. Тогда этот труд был поистине революционным. Затем книга дополнялась и переиздавалась, так что сегодня это — стоящее пособие не только для руководителей проектов, но и для всех, кто занимается разработкой.
Демарко и Листер более 50 лет потратили на управление проектами и консультирование. Эти годы не прошли без ошибок, неправильно выбранных путей и сожалений. На собственном примере авторы создали серию очерков, где в каждой главе описали одно проявление человеческого фактора, одну фатальную ошибку в управлении.
Первая часть книги учит иначе управлять коллективом.
На момент написания книги в первом издании, 15% всех проектов и 25% крупных проектов по разработке ПО терпели неудачу. Это не было связано с техническими трудностями. Причина была в социальных факторах. Вот тезисы, которые затрагиваются в этой части:
- руководители знают о человеческом факторе, но не учитывают его,
- руководитель видит свое назначение в заботе о технической части проекта,
- человеческие отношения — сложная штука, а раз с этим сложно работать, многие выбирают это проигнорировать,
- зачастую поощряется атмосфера, в которой нельзя допускать ошибки. Тогда работник не может экспериментировать, так как неудачный исход эксперимента “потратит вложенные в разработку средства”.
Подход к управлению проектами как к работе по раздаванию пинков не работает в сфере умственного труда. Сотрудники хотят работать осмысленно, а их труд не должен измеряться в стабильных метриках, таких, как строчки написанного кода, количество тестов и прочем. Но менеджеры ошибочно полагают, что их задача “заставить людей работать интенсивнее и больше, в основном за счет их личной жизни”.
Факт состоит в том, что каждый час переработки компенсируется часом недоработки в другой день, когда сотрудник пытается войти в ритм: переработка сработает краткосрочно, но постоянной пользы от нее не будет. Трудоголики перегорают, команды распадаются, а стоимость текучки кадров никто не считает. Также не все компании подсчитывают, во сколько обходится жертва качеством продукта в угоду скорости. Авторы же говорят: “Качество не стоит ничего, но только для тех, кто готов дорого за него заплатить”. Для продуктивного труда и мотивации разработчиков руководитель не должен заставлять людей работать, он должен создать условия, чтобы работать хотелось.
Отдельный раздел книги посвящен тому, как создавать рабочую среду, и тому, как экономия на рабочем месте увеличивает риск потери эффективности труда.
Также авторы разбирают проблему подбора кадров: как найти подходящих людей, как сделать их счастливыми на работе, как сплотить команду. Саммари этих глав:
- Стандарты в одежде, мыслях и мнениях сотрудников нужны неуверенному руководителю и авторитарной организации.
- Бизнес больше зависит от возможности сотрудников общаться между собой, чем с машинами. При выборе нового сотрудника хорошая практика, когда кандидата выбирает не только HR и руководитель, но и команда, для которой открыта вакансия.
- Если в организации высокая текучка кадров, нельзя построить долгосрочные планы.
- В организациях, которые хотят быть лучшими, низкая текучка, и это не единственное их достоинство: они вкладываются в общественные пространства, образование сотрудников или переподготовку кадров, чтобы “ни одна должность не вела в тупик”.
- Низкая текучка открывает возможность для “кристаллизации” команды. Этой метафорой авторы книги называют рубеж, который проходит команда в своем формировании и обретает настоящую сплоченность. А вот рецепта для “кристаллизации” нет. Демарко и Листер дают практические советы, как помочь процессу зародиться и не прервать его.
Кроме этого авторы упоминают бездумное преклонение перед разными Методологиями. Они удобны, потому что кто-то находит в них способ не думать, а в случае провала — возможность обвинить несработавшую методологию.
Первому изданию этой книги уже 30 лет, второму скоро будет 15, но она до сих пор описывает актуальные проблемы, с которыми мы ежедневно сталкиваемся на работе. В реликтовом сознании закрепилось, что работа — это тяжелый труд, который всегда в тягость. Авторы же выступают за обратное: работа, на которой мы проводим треть жизни, должна быть в радость. Для этого есть свои методы. О них, а также о структуре и обучении целых организаций, мы предлагаем прочитать самостоятельно в дополнительном разделе книги «Человеческий фактор: успешные проекты и команды».