1. Предисловие и немного философии
У меня есть теория, что жизнь каждого человека сегодня можно разделить на 3 части: работа, семья и хобби. А для того, чтобы быть счастливым и радоваться жизни, хорошо бы закрыть два пункта из трёх.
Как несложно догадаться, у нас тут блог про первое — про работу и карьеру. Карьера, конечно, может быть совершенно разной. Во многом я завидую людям вроде разработчиков, то есть тем, кто действительно умеет много делать своими руками и головой. Завидую и уважаю.
Уважаю, потому что быть, например, крутым архитектором — это много лет работы над собой, знаний и всего прочего.
Завидую, потому что у них есть два хороших пути: продолжать углубляться в свою область / переходить в смежные или становиться руководителем.
Мы, проектные менеджеры, уже руководим. И основной наш путь — наверх. Вот об этом мы и поговорим.
2. Кто-то должен делать задачи
Зачем возиться с новыми сотрудниками, если они всё равно уйдут?
Вообще, век в IT короток. Особенно в заказной разработке. Слишком много всего меняется. Слишком быстро. Нагрузка высока, давление на проектного менеджера — ещё выше. Люди выгорают так, что начальство больше не любит запах напалма по утрам. Приелось.
Неплохо, если человек работает в одной компании года три. Немыслимо мало по меркам танкового завода. Но для агентства — отлично.
Тут-то и есть весь ответ.
Возиться с людьми нужно просто потому, что кто-то должен делать задачи.
3. Кто-то должен делать скучные задачи или задачи, которые ты перерос
Дальше становится интереснее. Конечно, не всех убивает в окопе первым же выпущенным снарядом. И если à la guerre comme à la guerre, убили командира, а ты следующий по должности, вот и разбирайся, как хочешь, то у нас-то есть время подготовиться.
И двинуться дальше по карьерной лестнице осмысленно.
Я очень не люблю истории вроде: "Тупицы уволили меня, а после всё вообще развалилось, ха-ха-ха!". Не считаю правильным. Увольняться нужно так, чтобы после тебя осталась чётко выстроенная, работающая как часы, система.
То же самое и с повышением. Можно ли получить очередную должность, если без тебя всё развалится? Не думаю. Можно ли хотя бы рассчитывать на очередную должность? Не-а.
Сам вопрос о желании развиваться и добиваться большего я оставлю за скобками. Опять же, ты же тут неспроста?
К сожалению, многие мои коллеги и знакомые попадали в большую ловушку. Сформулировать суть можно так:
- Я очень важный и ценный сотрудник, потому что тут только на мне всё и держится.
- Кто же будет решать все эти задачи, если не я?
Пункт 1 — нет! Просто нет. Если всё держится только на тебе, то ты не ценный сотрудник, а бутылочное горлышко, риск и проблема. И любой грамотный работодатель это осознаёт. Эта ситуация может сохраняться как временное решение, status quo, но никогда не может быть системой.
Пункт 2 — чуть лучше. Тут твоё руководство париться особо сильно не будет. Вот только двигаться вверх тоже не получится. А ведь делать одно и то же годами — жутко скучно и подходит немногим.
4. Bus Factor: личный и всего бизнеса
С пониманием Bus Factor ещё сложнее. Это понимание редко приходит на уровне рядового специалиста, пусть даже и такого, как руководитель проектов.
Причины обычно две: собственное ЧСВ (Кто, если не я?! — см. выше) и непонимание собственной важности в структуре компании. С первым всё понятно. Со вторым — куда сложнее, но простимо.
Очень сложно в один момент переключить своё мышление с текущего уровня на уровень выше. Но это точно то, что нужно пытаться делать.
Думай, задай вопросы, разбирайся не только в том, как вести свой проект, но как работает всё вокруг. Бизнес заказчика, бизнес твоей компании, булочная в подвале твоего дома.
Постоянно спрашивай себя.
Что будет, если ты провалишь проект? Что будет, если завтра тебя переедет автобус? Что будет, если введут сухой закон, а ваш основной клиент — крупный ликёро-водочный завод?
Задавай себе вопросы и ищи ответ, который подойдёт для уровня всей компании.
Зачем возиться с людьми? Потому что система должна быть достаточно прочной.
5. Ученик может перерасти учителя
Все мы движемся наверх до того момента, пока можем. Кто-то добьётся большего, кто-то так и останется руководителем проектов до конца своей жизни.
Плохо это или хорошо, и как с этим жить — вопрос другой.
Люди будут приходить и уходить. А вы с удивлением будете обнаруживать, что ваш бывший сотрудник добрался до должности исполнительного директора в компании вашего конкурента.
Не лучше ли сохранить таких для себя? Даже если потребуется уступить своё место или человек отправится выше, минуя ваш уровень?
Просто и у каждого из вас должен быть личный план. И если речь идёт о смене должности, то у вас должна быть замена.
Да и что греха таить, обожаю людей, которые готовы выполнять мои задачи.
6. Создание команды
Замена себя и делегирование своих задач — один из путей движения по карьерной лестнице. Но не единственный. Да и как вообще понять, кто готов взять на себя ваши обязанности?
Ещё будучи простым руководителем проектов, я твёрдо верил, что сила — в команде. Верю я в это и сейчас. Так что создание профессионального сообщества считаю основной и главной задачей руководителя.
Такой подход даёт множество плюсов.
Во-первых, снижается пресловутый Bus Factor. И речь даже не в буквальном трактовании этого термина. Чем больше процессов и задач, общения, контролируете вы лично, тем меньше времени остаётся на качественное развитие. Всё тонет в текучке.
Во-вторых, действительно эффективно начинает работать передача знаний. Ученик может перерасти учителя, так? На самом деле, в мелочах, множество ваших сотрудников переросло вас. Кто-то лучше разбирается в Scrum, кто-то может писать запросы в БД, кто-то устраивает идеальные презентации. Всем этим опытом нужно делиться с коллегами. Дайте людям возможность делиться!
В-третьих, свои задачи, как ни удивительно, можно передать больше, чем одному человеку. Возможно, ваш последователь будет иметь возможность выполнять гораздо меньше задач лично. И больше — с помощью коллег. По-моему, это прекрасно.
7. Это тупо дешевле. А иногда готовых просто нет
Годы идут, но основные экономические принципы не меняются.
Людей нет. Люди нужны. Агрессивный хантинг и зарплаты выше рынка не привлекают лояльных сотрудников. Они привлекают тех, кому важнее всего деньги. И работает эта система ровно до того момента, пока на горизонте не покажется кто-то побогаче.
Растить сотрудников самостоятельно — эффективно в долгосрочной перспективе. Конечно, для этого требуется многое. Особенно — плотная совместная работа, менторинг, планы и соблюдение договорённостей.
Но об этом — в наших следующих постах.
Stay tuned!
С любовью, Артур
P.S. Посты канала «Байки из проектного офиса»