В интервью CFO Russia Ольга рассказала о составлении индивидуальных планов развития сотрудников в ее компании, а также об инструментах, которые при этом используют.
Какие инструменты использует «Балтика» для составления индивидуальных планов развития сотрудников?
Можно выделить три основных инструмента: оценка функциональных и общекорпоративных компетенций, гид по развивающим действиям и мастер-классы корпоративного университета по составлению ИПР.
Для каждой должности мы разработали матрицы целевых значений функциональных компетенций. Наши общекорпоративные ценности основаны на культуре победителей и принципах поведения трех «А» – Alignment, Accountability, Action (согласованность, ответственность, действие – прим. ред.).
В гиде по развивающим действиям есть примеры и идеи конкретных активностей, которые помогают сотруднику развивать то, что нуждается в улучшении. Мы сформировали эти активности по принципу 70:20:10: 70% необходимых знаний сотрудник получает в процессе работы, 20% – благодаря обратной связи и работе с ролевыми моделями и 10% – при изучении литературы, на внутренних тренингах или внешнем обучении.
Также перед ежегодной и промежуточной оценкой деятельности сотрудников специалисты корпоративного университета проводят мастер-классы. На них рассказывают о составлении плана развития и отвечают на интересующие вопросы.
Какой эффект вы получили от использования этих инструментов?
Как показала практика, они реально работают и упрощают составление ИПР. Все инструменты дают возможность посмотреть на требования к должностям и специальностям в других функциях, облегчают ротации и кросс-функциональные перемещения, а также формируют культуру преемственности.
Как вы составляете индивидуальный план развития сотрудников?
В начале года в ходе оценки деятельности персонала руководитель обсуждает с сотрудниками их эффективность: что и как каждый сотрудник делал для достижения целей, какой уровень функциональных и общекорпоративных компетенций при этом демонстрировал. При постановке задач на следующий год мы определяем, какие компетенции и навыки будут необходимы для достижения новых целей. С учетом этой информации мы составляем ИПР. При этом очень важно правильно выстроить стратегию развития: фокусироваться на компетенциях, которые получили невысокие баллы, или же наоборот вкладываться в развитие сильных сторон.
В середине года мы проводим промежуточную оценку деятельности, в ходе которой сотрудник вместе с руководителем смотрит на динамику своего развития в соответствии с ИПР и вносит необходимые корректировки.
С какими сложностями сталкиваются сотрудники при составлении ИПР?
Основная сложность связана с постановкой цели развития. Часто ее либо подменяют бизнес-целью, либо вовсе не конкретизируют. В том числе и по этой причине специалисты корпоративного университета проводят мастер-классы по составлению работающего ИПР. Также стоит отметить, что наши руководители заинтересованным в развитии сотрудников и активно помогают им в работе над ИПР – проводят промежуточные контроли, поддерживают в реализации намеченных целей по развитию.
О чем должна помнить каждая компания при развитии персонала?
В первую очередь следует помнить, что развитие – это непрерывный процесс, а ИПР – «живой» инструмент. То есть необходимо оценивать результаты развития сотрудников не раз в год, а работать с планом на регулярной основе. Важно фокусироваться на 2-3 конкретных приоритетах и понимать степень влияния цели на эффективность сотрудника. Кроме того, стоит учитывать «развиваемость» конкретных компетенций и навыков и соблюдать баланс между активностями, следуя формуле 70:20:10.
Задать свои вопросы Ольге и узнать больше об опыте «Балтики» вы сможете на Девятнадцатой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая состоится 26-28 сентября 2018 года в Екатеринбурге.
Анастасия Алешина, CFO Russia