Несмотря на то, что провожу тренинги с 1996 года, я не являюсь сторонником обучения ради обучения. Меня не привлекает мысль, что количество пройденных тренингов продаж когда-нибудь неизбежно перейдет в повышенное качество работы – мой опыт такую корреляцию увидеть не позволяет. Скорее, наоборот – чем больше пройденных тренингов продаж в бэкграунде продавца, тем гуще каша в голове и более стойкий иммунитет к последующему обучению. Возможно, в силу излишней прагматичности, но я убежден: обучение должно позволять более эффективно решать конкретные рабочие задачи на конкретном рабочем месте. Иначе говоря, достигать плановые показатели наиболее эффективным способом. А в этом разрезе обнаружить и ликвидировать пробелы в подготовке продавцов – вполне решаемая задача, для которой не требуется проводить анкетирование и опросы (с которыми я приставал к РОПам и супервайзерам на заре своей профессиональной карьеры в качестве эйчара), а также осуществлять довольно затратную и часто малоинформативную деловую оценку или аттестацию.
Анализ результативности продаж
Уверен, что руководителей, в первую очередь, интересует способность их продавцов достигать плановых показателей. Правда, обычно речь идет преимущественно о выполнении или невыполнении плана продаж. Но через призму только этого показателя оценить реальную эффективность и квалификацию сотрудника проблематично.
Торговые представители одной московской дистрибьюторской FMCG компании регулярно выполняли план продаж и получали зарплату заметно выше рынка. Но анализ их работы показал, что большинство из них появлялись на своей территории не чаще 2-3 раз в неделю. Остальное время они принимали заявки по телефону, дублируя существующий для этих целей call-центр. Зато мы долгое время не могли добиться достоверных данных, например, по покрытию территории. Сами торговые озвучивали 50-80%, хотя точное количество магазинов указать не решались. Пришлось проводить паспортизацию территорий, чтобы увидеть жалкие, но зато реальные 10-20%.
Есть замечательный менеджерский фильм «Человек, который изменил все», в котором главного героя, менеджера бейсбольного клуба «Окленд Атлетикс», сыграл Брэд Питт. В основе фильма – реальная история, в которой менеджер клуба столкнулся с невозможностью при скромном бюджете собрать конкурентоспособную команду игроков. Но он знакомится с юным экономистом, который, пользуясь математическими расчётами, предлагает новаторскую схему подбора игроков, исходя из показателей их личной статистики, а не рыночной стоимости. Менеджер команды опробует эту теорию и, несмотря на протесты коллег и болельщиков, набирает команду из малоизвестных или, на первый взгляд, бесперспективных игроков. Не все сразу пошло гладко, но в итоге набранная им команда установила рекорд американской лиги, выиграв 20 игр подряд. А после окончания сезона главный герой получил предложение от топ-клуба с самой высокой зарплатой в истории бейсбола.
Этот фильм прекрасно иллюстрирует принцип управления результативностью продаж: чтобы получить максимальные результаты «на выходе», необходимо, чтобы в каждой точке бизнес-процесса также достигались наилучшие показатели.
Если управление результативностью представить в виде процесса, то получится примерно такая схема:
1. Определение ключевых показателей эффективности
Возьмем, к примеру, розничные продажи. В магазине выполнение плана продаж не является показателем эффективности продавцов, потому что они не влияют на покупательский трафик. А вот коэффициент конверсии, сумма среднего чека, процент продажи определенных групп товаров, среднее количество позиций в чеке находятся в зоне ответственности продавцов, и отражают качество их работы и квалификацию напрямую. Если мы будем отслеживать эти показатели по каждому продавцу и магазину, а также предпринимать целенаправленные усилия, чтобы вывести эти показатели к максимальным для сегмента значения, то выручка будет максимально возможной. В этом и заключается суть управления результативностью продаж. Как вы понимаете, имея данные по этим показателям, легко можно увидеть, над чем именно нужно работать конкретному продавцу.
Анализ продаж одной сети дверных магазинов показал, что не продаются дверные ограничители – от слова совсем. Быстро стало понятно, что их просто не предлагают во время оформления заказа. Благодаря внедрению в этап оформления стандартного вопроса «Сколько ограничителей выписать?» процент чеков, в которых присутствовала эта товарная позиция, вырос с 0 до 50-70%. Подобным образом – через разработку и внедрение соответствующих стандартов для продавцов – были увеличены продажи и других опций: «умного» порога, закаленного стекла, фабричной врезки фурнитуры.
У торговых представителей ключевые показатели результативности будут другими: выполнение плана продаж, количество отгрузок, количество АКБ, процент представленности и пр. Однако если я захочу сделать выводы о зонах их профессионального развития, то фокус анализа немного сместится. О квалификации мне больше скажут такие показатели, как:
· Количество договоров с новыми клиентами
· Конверсия заявки/встречи
· Средняя сумма заявки
· Среднее количество позиций в заявке
· Процент возвратов
· Процент ПДЗ
Анализируя более низкие показатели по конверсии заявки/встречи у некоторых торговых представителей мы обнаружили их неумение работать с отговорками и возражениями. Специализированное обучение, где разбирались и отрабатывались ответы на типичные возражения, привело это показатель в норму.
В b2b продажах предварительные выводы о пробелах в квалификации менеджера можно делать на основании анализа воронки продаж – сравнивая конверсию на каждом этапе (встречи/звонки, КП/встречи, договоры/КП, оплата/договоры) со средними для компании значениями. Или с плановыми значениями. Это позволяет сразу увидеть, с чем именно у менеджера проблемы. Например, он плохо назначает встречи, а это значит, что с ним нужно прорабатывать скрипт звонка и ответы на отговорки/возражения. Или у него гораздо меньше коммерческих предложений заканчиваются подписанием договора. И тогда с ним необходимо прорабатывать цикл касаний и действия по дожиму.
Еще в корпоративных продажах я рекомендую анализировать такой показатель, как средняя сумма сделки. Дело в том, что у каждого менеджера есть свой личный порог – это или максимальная сумма сделки, которую он совершал, или его подсознательное представление о сумме контракта, которую он считает приемлемой. В ряде случаев этот порог явно занижен – сотрудник психологически боится крупных сделок. Поэтому приходится изрядно потрудиться над коррекцией его психологических установок и ограничений.
На тренинге по продажам, который проводился в компании по производству и продаже кровельных материалов, я натолкнулся на одно такое ограничение продавца. Он считал, что нет смысла на хозпостройки предлагать металлочерепицу с цветным полимерным покрытием – достаточно будет простого оцинкованного профнастила. Пришлось потратить около 15 минут, чтобы преодолеть это возражение. На следующий же день после тренинга меня догнало сообщение – он сделал более чем значительный чек, продав клиенту цветную металлочерепицу на сарай и баню.
2. Определение границ допустимых значений по ключевым показателям
Для большей наглядности своим клиентам я рекомендую ввести цветное зонирование ("светофор"):
· Зеленая зона – границы плановых показателей, вмешательство в работу продавца не требуется
· желтая зона – коридор допустимых предпороговых значений, сигнал тревоги, необходимо, как минимум, обратить внимание, а лучше проанализировать ситуацию.
· красная зона – отметка, ниже которой располагаются результаты неудовлетворительной работы продавца, необходимо экстренное вмешательство руководства в ситуацию.
Границы каждой из зон устанавливаются опытным путем. На первое время за основу зеленой зоны лучше взять средние показатели по компании и определить допустимый масштаб отклонений «на глаз». Особо продвинутые могут поэкспериментировать со среднеквадратичными отклонениями.
Визуализация уже сама по себе выступит для продавцов мощным мотиватором, а если еще щедро сдобрить это необходимыми управленческими воздействиями... В общем, самые низкие показатели вынужденно пойдут вверх, толкая туда же средние показатели и объем продаж. В итоге границы всех зон поползут вверх. Почти как в анекдоте: – В чем секрет английского газона? – Утром газон надо поливать, а вечером косить. И так – 300 лет. Конечно, этот процесс не будет бесконечным – в рамках одной торговой точки все показатели имеют естественный потолок. Например, руководителю магазина бытовой техники может только сниться конверсия продуктового супермаркета. А в супермаркете, наоборот, будут завидовать размеру его среднего чека. Поэтому сразу хочу предостеречь от желания выставить максимальные значения по всем параметрам, в том числе взять за основу зеленой зоны показатели лучших продавцов. Ни к чему хорошему, кроме демотивации персонала и негативному отношению к «стахановцам», такой подход не приведет – продавцы просто не будут верить в достижимость. Задача руководителя – «нащупать» максимальные границы зон для своего магазина и удерживать в них ключевые показатели (проводя аналогию с промышленным оборудованием, работать на проектной мощности).
3. Организация учета. Выявление отклонений.
Благодаря современным средствам автоматизации и учета настроить приборную панель для управления результативностью продаж довольно легко. В рознице можно столкнуться со сложностью при вычислении конверсии, но установка счетчиков посетителей этот вопрос обычно снимает.
Конечно, в первую очередь стоит обратить внимание на показатели из красной зоны. Если у одного продавца их несколько, стоит выделить один – более приоритетный в настоящее время. Если же показатели сотрудника находятся в зеленой зоне, это не повод забыть про него. Как минимум, он достоин позитивной обратной связи. Можно поинтересоваться, достаточно ли у него ресурсов? Нередки ситуации, когда выделение дополнительных ресурсов еще больше повышало результативность. И нелишним будет узнать, за счет чего он достигает таких результатов. Вполне возможно, что его наработки можно будет масштабировать и на других продавцов.
Кстати, реализовав оперативный учет по ключевым показателям результативности, можно еще усилить мотивацию сотрудников – в первую очередь, в рознице и в активных продажах на рынке FMCG. Там продавцы и торговые представители традиционно живут в гораздо более коротком цикле, чем их руководители. Их горизонт – день, максимум неделя. А управленческий цикл обычно выстроен в расчете на месяц (поэтому месячные планы продаж там практически не играют стимулирующую функцию). Вы только представьте себе: в конце рабочего дня сотрудник закрывает 1С, и на экран монитора выводятся его показатели за день. Если они оказались в зеленой зоне, автоматически воспроизводится видеообращение руководителя компании со словами благодарности, и наоборот. Как думаете, будет его это стимулировать к более продуктивной работе?
4. Анализ расхождения. Выявление причин.
Ну вот, приборная панель готова, и можно увидеть вполне себе занимательную статистику. Например, что в одном магазине дорогие модели продаются гораздо хуже, чем в других, и что во всех магазинах очень низкий процент продажи сопутствующих товаров. Что в одном магазине резко скакнула конверсия, а в другом – также резко упала. Что считавшийся лучшим продавец вовсе даже не лучший, а просто сидит на отличном трафике. Что магазин, находящийся в вечных аутсайдерах, по всем ключевым показателям находится или в середняках, или в числе лучших, но там беда с проходимостью. Конечно, за всеми этими цифрами скрывается потенциал увеличения продаж.
Но нет смысла с грозным лицом трясти данными перед продавцами и вопрошать «доколе?» - как минимум, это ничего не даст. Как максимум, демотивирует персонал. Лучше руководствоваться принципом «понять и изменить»: сначала – анализ ситуации, выработка и проверка гипотез. И лишь потом приниматься «подкручивать». Например, низкий процент продажи сопутствующих товаров очень легко списать на то, «что продавцы не предлагают». А на самом деле они предлагают, только делают это неправильно – нет стандартов или по ним не провели обучение. Или ассортимент сопутствующих товаров бедный. Или цена сопутствующих товаров сопоставима со стоимостью основной покупки. Понятно, что управленческие действия в этих ситуациях будут разными. Не все зависит от квалификации продавца, поэтому с выводами лучше не торопиться.
В уже упоминавшейся розничной сети по продаже межкомнатных дверей в одном из магазинов заметно упал показатель «средняя стоимость полотна». По времени это совпало с переходом туда продавца из другой торговой точки. Руководитель выяснил, что сотрудник не хотел прикладывать усилия для продажи более дорогих дверей, предпочитая оформлять то, что продалось «само». Хотя прошел необходимое обучение. С ним пришлось расстаться.
5. Продумывание и реализация корректирующих воздействий
Я сторонник технологичного подхода к продажам. Право, если относится к ним только как к искусству или некоему таинству, управленческий инструментарий окажется весьма ограниченным: менять людей в расчете на то, что появятся «звезды» или уникумы типа самонаводящихся ракет, перебирать тренинги по продажам в расчете на то, что когда-нибудь на продавцов прольется благодать, экспериментировать с системами мотивации. А если воспринимать продажи как систему, как некий технологический процесс, возможностей для маневра окажется гораздо больше.
Компания-производитель и дистрибьютор пищевых ингредиентов для предприятий пищевой промышленности. Стандартной была тактика предлагать потенциальным клиентам продукцию для пробной выработки. Низкая конверсия заставила искать новые решения. Итогом проекта по оптимизации системы продаж стало существенное изменение торговой политики компании и технологии продаж. Среди прочего:
· Были выделены ключевые сегменты, в которых конкурентные преимущества компании были максимальными (раньше компания шла с одним предложением ко всем предприятиям пищевой промышленности подряд)
· Были составлены технологические таблицы сравнительного анализа ключевых продуктов компании с аналогами конкурентов с переводом преимуществ продукта в бизнес-выгоды
· Сформулировали истории успеха существующих клиентов – для большей убедительности и наглядности аргументации
· Внедрили план подготовки к каждой встрече с клиентом
· Составили скрипт холодного звонка с целью назначения встречи.
· Обучили менеджеров правильно действовать на каждом этапе продаж
Наблюдательный читатель наверняка обратил внимание, что перечисленные действия включают в себя не только повышение квалификации персонала. Это, действительно, важный момент. Нередко основной рывок в продажах дает не обучение продавцов, а корректировка системы продаж, включая системы управления ими.
6. Анализ процесса выполнения работы
Там, где управление результативностью продаж еще не настроено, при оценке потребности в обучении могут выручить чек-листы.
В основе чек-листа лежат стандарты. Постоянно приходится быть свидетелем споров на тему, нужны они в продажах или нет. Лично я являюсь их сторонником. Во-первых, негативные тренды на рынке труда заставляют искать пути повышения эффективности персонала, не обладающего выдающимися навыками и качествами. Во-вторых, полноценно управлять продажами можно, только имея стандарты. Если они не самые удачные, это можно быстро выявить и скорректировать. Но без стандартов процесс взаимодействия с клиентом становится творчеством. Правда, от слова «вытворять», а не «творить» (достаточно принять во внимание, что значительная (если не большая) часть продавцов не прочитала ни одной книги по продажам). При этом все, что будет делать продавец, с формальной точки зрения будет подпадать под категорию «правильно».
Обратите внимание – руководитель не может проконтролировать качество работы продавца, если в компании отсутствуют стандарты. Контроль – это всего лишь сопоставление того, что есть, с тем, что должно быть. Когда то, что должно быть, нигде не описано, управленческий контроль теряет смысл.
Как вы понимаете, используя такой чек-лист и наблюдая продавца за работой (это могут делать линейные руководители, наставники, тайные покупатели), легко обнаружить пробелы в его квалификации. Они станут более явными, если такую оценку проводить регулярно и сводить результаты в итоговые таблицы. Анализируя такие таблицы по всему сбытовому подразделению, можно увидеть общие «узкие места» и провести адресную «работу над ошибками».
7. Адресное обучение
Локализовав «разрывы» в квалификации персонала, легко определиться с инструментами исправления ситуации. Из своего опыта приведу наиболее типичные.
1. Разработка и внедрение стандартов. Мысль очень простая: когда продавец не знает, как лучше поступить, он чаще всего выбирает не очень эффективные модели поведения. Поэтому нужно научить его более успешным поведенческим паттернам.
В розничной компании, занимающейся продажей межкомнатных дверей, была проблема с переводом звонков потенциальных покупателей в запись на замер или визит в магазин. Конверсия была низкой. Совместно с продавцами были разработаны стандарты приема входящих звонков (сценарий разговора с клиентом). Их затренировали в тренинговом формате. Конверсия увеличилась почти вдвое.
2. Оптимизация стандартов. Стандарты имеют свойство устаревать – меняется ситуация на рынке, конкуренты начинают воспроизводить наиболее успешные ходы, меняется ассортимент. Естественно, в этом случае эффективность стандарта падает, поэтому его нужно регулярно обновлять.
Компания работает на рынке ремонта и отделки. В условиях сокращения платежеспособного спроса конверсия замеров в договоры начала падать. Пришлось срочно разрабатывать маркетинговые акции, менять алгоритм работы с клиентом. Естественно, в скрипты тоже были внесены соответствующие изменения, а для менеджеров по работе с клиентами – проведены необходимые тренировки.
3. Тренировка навыков. Без регулярной тренировки навыки продаж имеют свойство угасать. Встречается мнение, что раз ты продаешь, то уже тренируешься, но оно ошибочно. Поэтому тренировкам – быть, а их форматы могут быть разными: индивидуальная работа с тренером или линейным руководителем, обучение во время утренней планерки, отдельный тренинг или мини-тренинг. Только хочу отметить слабое место многих внутренних тренингов. Это отсутствие фокуса на отработке конкретных навыков, необходимых на рабочем месте. Такое обучение может проходить весело и задорно, но с минимальной практической ценностью.
4. Супервизия тренера или руководителя (полевое сопровождение). Руководитель может сопровождать своего сотрудника во время его взаимодействия с клиентом, не вмешиваясь в процесс продажи, чтобы потом сделать его разбор на основании того же чек-листа. Обозначив допущенные ошибки, можно сразу разобрать, что стоило сделать иначе и как. А следующую продажу попробовать провести уже без них. Активнее всего практика полевого сопровождения применяется в прямых продажах на рынке FMCG, но и в других сегментах она также дает замечательные плоды.