Когда-то "папа" первой серьёзной управленческой школы, школы научного менеджмента, Фредерик Тейлор сказал, что при хорошем управлении выигрывают три стороны: собственник предприятия, работник и ... идея эффективности в принципе! Для своего времени (начало XX века) это было ново: тогда на отношения работника и "кровопийцы-капиталиста" смотрели как на игру с нулевой суммой - чем больше получит один, тем меньше достанется другому. Однако в последующие десятилетия стало понятно, что сумма у игры - ненулевая: довольные люди лучше трудятся, особенно если речь идёт не о мускульном труде, а об интеллектуальном, и генерят для собственника бизнеса больше полезного продукта. И тем больше пользы получается, чем больше люди уважают ту самую идею эффективности, то есть, стремятся получить максимум профита на каждую вложенную единицу времени, энергии, внимания, etc.
Эффективность - это как можно больше результата от расходуемого ресурса (не за счёт, разумеется, отложенного или отдалённого вреда). Эффективность - это не зарабатывать меньше, чем вы могли бы. Эффективность - это инстанция, в которой принимают решение, кто остаётся на рынке, а кто - уходит. Как стать эффективнее? Например, вот так.
1. ПЛАНИРУЙТЕ РАБОТУ СИСТЕМНО.
Давно всем наскучила история о том, как одни ребята точили лопату, а другие кричали, что нет времени возиться с инструментами, надо быстрее копать. История наскучила, а копать тупой лопатой - нисколько. Я знаю очень энергичные команды, которые, стремясь сделать хорошие продажи, работают напряжённо: много звонят, встречаются, изучают документы, проводят переговоры, пытаются схватить то здесь, то там свою желанную пачечку купюр. Другие с такой же энергией занимаются кадрами: аттестуют, увольняют, нанимают. Третьи - производят новую продукцию.
Сил и денег уходит много, а выхлоп - небольшой. Почему? Потому что нет системной стратегии. Иногда это стратегия продвижения, описывающая как мы себе представляем нашего клиента, кто он такой, почему он покупает эти товары и почему он захочет купить их именно у нас, как часто мы будем попадаться ему на глаза онлайн и оффлайн, какое взаимодействие мы ему предложим и как закроем сделку... Иногда это стратегия управления персоналом: что за люди нам нужны, где мы планируем их искать, чем рассчитываем привлечь, какие поставим перед ними задачи и какие возьмём на себя обязательства... Иногда... Впрочем, смысл понятен. Быстро браться за дело - привычка неплохая: рынок медленных не любит. Вот только добавляя газку, вместо того чтобы изучить карту местности, вы не приедете в пункт назначения быстрее: скорее топливо сожжёте, да и всё.
2. ДОБИВАЙТЕСЬ ПРОЗРАЧНОСТИ.
Теперь у вас есть стратегия работы? Отлично! И у вас есть хорошие продукты? Прекрасно! Спросите себя, кто об этом знает?
Все ли сотрудники компании осведомлены о продуктах, которые она продаёт? Вы позаботились об этом, нарисовав-написав понятную и красивую инфографику? У вас есть HR-политика? Здорово. Руководствуются ли ею в своей работе региональные рекрутёры?
По моему опыту, все проблемы с прозрачностью можно поделить на три группы: во-первых, часто компании вообще о ней не задумываются и не понимают, как непрозрачность корпоративной среды сжирает их ежедневную эффективность. Во-вторых, компании часто, - осознав, что прозрачность важна; в рамках борьбы за прозрачность! - производят абсолютно непригодные единые носители знаний, непрактичные, нереалистичные и нечитабельные документы. В-третьих, компании часто не занимаются постоянным управлением прозрачностью, не встраивают соответствующие процессы в работу каждого руководителя.
У меня семь подчинённых в одном московском офисе, восемь - в другом, пятнадцать - в регионах, несколько человек внешней поддержки и с десяток внутренних заказчиков, и я очень хочу раз в одну-две недели писать коллегам подробный лонгрид - такой же как этот :) - о том, как идут наши дела, обо всех проектах, проблемах, задачах и возможностях. Чуть позже мне бы хотелось создать для топ- и миддл-менеджмента компании хорошую регулярную рассылку о новых бизнес-книгах, чтобы мы могли поделиться мыслями и идеями. Это высший уровень прозрачности - ценностный, а не операционный. Впрочем, и до высокого уровня операционной прозрачности компаниям, в основном, далеко.
3. ОТСЛЕЖИВАЙТЕ ПРИРАЩЕНИЕ ЦЕННОСТИ.
Есть процессы, создающие ценность для компании: это производство товаров и услуг, продажи, общение с клиентами.
Есть процессы, обслуживающие процессы, создающие ценность для компании: это покупка комплектующих, ведение кадрового учёта, организация статистики, уборка офиса и др.
...И есть компании, в которых процессов второй группы неизмеримо больше. Внутреннее взаимодействие, докладные записки, регламенты... Не увлекайтесь! Ведь кто-то должен зарабатывать деньги. Я не говорю уже о процессах, назначение которых неизвестно в принципе. Почему же они выполняются? Потому что "так было всегда".
Хороший менеджер, стремящийся к эффективности, мысленно кодирует все работы цветными ярлычками. И бдительно следит, чтобы процессы первой группы оставались в приоритете, а углы очищались от бесполезной процессной паутины.
4. ЗАНИМАЙТЕСЬ ПОЛОЖИТЕЛЬНОЙ СЕЛЕКЦИЕЙ.
Джек Уэлч каждый год увольнял 10 % самых неэффективных сотрудников, и иногда эта идея мне нравится. Понятно, что всё сложнее, но, всё же, над культурой эффективности (как и над овощными культурами) надо постоянно трудиться.
Например, в вашей компании работает двадцать сотрудников. Кто из них наиболее эффективен? Чью работу можно "прокачать"? Кого нужно заменить? Вы не занимаетесь эффективностью, если не знаете ответы на эти вопросы. С каждым кварталом, с каждым годом средний уровень эффективности по компании должен ползти вверх. (И не забудьте про себя. )
РЕЗЮМЕ
Смотрите "с вертолёта". Формируйте общее с коллегами информационное пространство. Оценивайте деятельность по приносимым ею продуктам, не давайте пустой беготне сбить себя с толку. Покупайте в свою команду лучших из доступных вам игроков и не прекращайте тренировки. Так ваш бизнес станет эффективнее, и, согласно "папочке" Тейлору, его собственникам и сотрудникам от этого тоже будет хо-ро-шо.
P.S. Ещё больше бизнес-постов - на