— Конечно, знания, технологии — это общее место, что именно в новых знаниях, новых технологиях, новых решениях находятся конкурентные преимущества. На самом деле, я не про это хочу сказать.
Дело в том, что знания как таковые, новые технологии, новые инструменты, они вместе и движут бизнес вперед: рекламное агентство, медиакомпанию, СМИ. На какое-то время. То есть что-то новое узнали, что-то новое внедрили, новый рекламный продукт запустили, продали — отлично. Но прошло совсем немного времени, и мы снова устарели.
Поэтому, дело не в знаниях. Источник конкурентных преимуществ не в знаниях как таковых, он в созданной системе постоянного порождения, обновления, затачивания и размазывания этих знаний. То есть, смотрите, ещё раз: неважно, что ты конкретно узнал прямо здесь и сейчас: какой-то новый тренинг или ещё что-то — это всё, конечно, очень здорово, я этим и занимаюсь, но не в этом дело. Дело в том, что внутри компании, если мы хотим, чтобы у нас постоянно было конкурентное преимущество, надо построить систему внедрения и «размазывания этих знаний.
Я тут как-то думал, болтал со знакомыми и пришёл к выводу, что в общем эта система, может быть, громкое слово, состоит из трёх вещей. Три вещи нужно, чтобы вот этот постоянный источник конкурентных преимуществ как-то фонтанировал дальше.
Первое, это, конечно, воля к переменам самого босса. Действительно, рыба, с головы, всё понятно. Если боссу всё надоело, то не будет никаких перемен. Если у босса как-то всё время что-то такое вот — вот есть эта культура трансформации, то и в компанию это спускается. Поэтому, конечно, без первого лица никуда и никак мы не построим вот эту систему обновления знаний.
Вторая составляющая — это наличие внутри команды, внутри компании, на таких вот локальных уровнях, может быть, линейных должностях, таких, как мы их называем, агентов перемен. Таких ребят, у которых немножко шило в заднице, им хочется что-то новое внедрить, им хочется что-то новое попробовать: «А давайте вот это, а давайте вот то, а давайте третье». Потому что если это будет исходить только от босса, а весь остальной народ как-то сидит и говорит: «Ну ээээ...». То это далеко не уедем. А вот если внутри, на локальном уровне, есть вот эти маленькие шила в заднице, которым не всё равно, эти агенты перемен, которые трансформируют, а босс не против, вот тогда это начинает работать.
И наконец, третье. Это некое систематизированное последовательное размазывание, способы размазывания, вот этих новых знаний, вот этих новых идей по всей команде. Разные варианты здесь есть: кто-то стенгазеты издаёт, кто-то креативные завтраки делает, кто-то обмен опытом делает, у кого-то есть единая копилка знаний в общем чате Whats App — технологий много разных, важно, чтобы они работали.
Нет хороших, нет плохих, есть просто те, которые команда применяет, есть те, которые не применяет; есть те, которые приживаются, способы размазывания вот этих новых каких-то идей, а есть способы, которые просто не приживаются.
Вот из этих трёх составляющих должна состоять и ваша культура трансформации и перемен.
1. Босс, которому не всё равно;
2. Большое количество людей, которые являются агентами перемен: где-то что-то нахватались, где-то как-то начинают вовлекать, тестировать это и предлагать другим;
3. Отлаженная система размазывания вот этих вот практик по всем остальным, централизованная, поддерживаемая командой, поддерживаемая боссом, то есть, короче говоря, туда энергию надо вдыхать, в это размазывание каши.