На основных растущих рынках средние ценовые сегменты рынка растут практически такими же темпами, как и доходы. Для того, чтобы захватить большую долю рынка в динамично растущих товарных категориях, все большее число компаний полагаются на стратегию, известную как “наводнение категории”. Они ориентированы на несколько целевых групп на одном и том же уровне пирамиды доходов, а также на другие уровни пирамиды доходов. Предлагая более чем один бренд в одной категории, они могут достичь большей доли рынка. Вы знаете: тот, кто использует только один бренд, не может увеличить продажи выше определенного уровня. Основная причина этого естественного "эффекта колпачка" заключается в том, что у потребителей разные психологические потребности и ожидания по сравнению с их предпочтительным брендом. Поскольку бренды также имеют своеобразную индивидуальность, есть, соответственно, много людей, которые не хотят посвящать себя определенному бренду. Поэтому иногда целесообразно выстраивать различные бренды, которые работают на одном рынке и выполняют те же функциональные потребности, но имеют ряд личностных профилей или другую марку акценты. Эта стратегия используется, в частности, на быстрорастущих рынках потребительских товаров, где финансово сильные мировые лидеры, такие как Procter & Gamble, Unilever и Pepsi Foods, борются за лидерство на рынке.
Наводнение категорий должно в конечном итоге привести к такой доминирующей роли на конкретном рынке, что потребители не могут уклониться от брендов компании. Даже если они отвергают определенную марку, они, скорее всего, купят родственную марку, не зная, что она производится той же компанией. Конечно, наводнение категории также происходит на разных ценовых уровнях. Это позволяет компаниям ориентироваться на более богатых потребителей с премиальным брендом, предлагая потребителям на среднем или массовом рынке нормальные или дешевые бренды. Три метода особенно популярны для достижения вашей цели.
“Успешное развитие бренда на крупнейших развивающихся рынках”
Метод 1: успех Tetra-Pack с различными размерами упаковки
Coca-Cola markets Thums Up в Индии как крупный местный бренд колы с местным ароматом. Стратегически, Thums Up фокусируется на традиционных потребителях, в то время как Coca-Cola сама по себе в основном обращается к более молодым и современным потребителям. В более традиционных и малообеспеченных группах Coca-Cola также предлагает напитки, такие как Minute Maid со вкусом гуавы, которыми можно насладиться
” сделанный с природой " посыл и должен повысить здоровый lifestyle. Чтобы обратиться к менее состоятельным потребителям, минуту горничной в маленьком Тетра-Пак Формат с меньшим содержанием. Небольшой пакет предлагается по цене менее четверти от большего пакета. Минутная горничная Гуава первоначально была доступна только в некоторых городах Пенджаба, Дели, Уттар-Прадеша и Калькутты (ранее Калькутта).
Метод 2: с мультисегментной стратегией к лидерству на рынке
Затопление целых категорий также можно наблюдать с помощью туалетного мыла. Unilever предлагает Liril и Dove в премиальном сегменте, LUX в качестве бренда среднего класса и Lifebuoy в сегменте низких цен. Эта стратегия помогла компании Unilever стать лидером рынка в этой категории в Индии и добиться аналогичных успехов в категории моющих средств.
Метод 3: Расширение портфеля за счет приобретения местных конкурентов
В категориях бытовых применений и бытовой техники приобретение местных конкурентов – и их интеграция в существующий портфель – является широко распространенной стратегией на крупных развивающихся рынках, таких как Бразилия. Две основные группы, базирующиеся в США Whirlpool и Mexicos Mabe, контролируют более 60% национального рынка Бразилии. Whirlpool приобрела местные бренды Brastemp (лидер рынка бытовой и кухонной техники с 1973 года) и Consul, первого бразильского производителя холодильников. Оба отечественных компаний объединились в Multibras в начале 1990-х годов. Под руководством Whirlpool, Brastemp и Consul коренным образом изменили свою корпоративную культуру. Они усилили свою потребительскую ориентацию и стали более инновационными. Сегодня они являются неотъемлемой частью Всемирной группы Whirlpool. На бразильском рынке, где конкуренция становится все более жесткой, такие компании, как Bosch, Elektrolux и General Electric, также захватили местных производителей. Консул и Brastemp позволили Whirlpool затопить категорию "белые товары" – т. е. бытовую технику всех видов-и быть успешным даже в ослабленной экономике. Consul-бренд для среднего сегмента рынка, а Brastemp позиционировался как премиальный бренд. Brastemp главным образом продан с качеством и рационализаторством как свои самые важные характеристики, пока Консул разрекламирован для просто быть частью домочадца. Рекламные сообщения в основном касаются функциональности и простоты продуктов.
Наводнение категорий может понравиться очень разным группам с разными потребительскими мотивами. Две из наиболее важных групп на основных растущих рынках почти всегда находятся в поле зрения отделов маркетинга. Одна из них-довольно молодая, ориентированная на карьеру группа с хорошим образованием и растущими доходами. Он имеет тенденцию к более престижному потреблению, потому что он нацелен на более высокий социальный статус. Эта целевая группа явно отдает предпочтение известным зарубежным брендам. Другая важная группа-более старые, менее бренд-ориентированные и менее требовательные покупатели.
Более развернуто о создании бренда, можно узнать из книги "Успешное создание бренда в крупных развивающихся рынках" Никлас Шаффмайстер.