Довольно часто в бизнесе и жизни мы ищем решения между “полярностями”:
- личность - команда,
- планирование - действия,
- личная ответственность - организационная ответственность,
- стабильность – изменения,
- условное уважение (действия) – безусловное уважение (существование),
- авторитарное управление – управление с вовлечением коллектива,
- централизованное принятие решений – децентрализованное принятие решений при внедрении концепции управления с вовлечением коллектива,
- стресс и спокойствие,
- «часть – целое»,
- частное (капитализм) – коллективное (социализм).
И не можем найти это решение раз и навсегда - довольствуемся компромиссом и временным решением, к сожалению не всегда вовремя замечая. как после непродолжительных положительных последствий нашего решения начинают доминировать отрицательные.
Благодаря книги Барри Джонсона “Управление полярностями” в моем “багаже” появился еще один подход (методика) решения проблем - компромиссов - не имеющих решения, когда нельзя однозначно из двух альтернатив выбрать одну и надолго.
Ранее я для проблем-компромиссов (=полярностей в терминологии Барри Джонсона) применял две методики: (1) “разбиения тучи” Голдратта и (2) “разумный компромисс”. Теперь у меня появился третий инструмент - “управление полярностью”.
Барри Джонсон подчеркивает, что противоположности, или полюса, хотя и кажутся взаимоисключающими, на самом деле взаимосвязаны. Цель управления полярностями – взять лучшее от обоих полюсов. Модель автора позволяет увидеть полную картину и сформировать мудрый взгляд на ситуацию, не допуская скороспелых «решений», как для бизнес-задач, так и для “бытовых”.
Обращаю внимание на мой инсайт в конце записок (последняя глава) Как есть полярности vs. Что есть полярности о причинах (источниках) полюсов полярностей .
Настоятельно рекомендую купить и прочитать эту книгу - это расширит вашу модель мира.
Проблема (которую нужно решить) Vs. Полярность (которой следует управлять)
Ключевой вопрос, на который надо обратить внимание при прочтении книги: чем проблема отличается от полярности (почему то автор поместил его только в шестой главе). Многое из того, что происходит в сфере бизнеса, – не проблемы, от которых необходимо избавляться, а полярности, которыми нужно управлять. Для того чтобы улучшить положение дел в компании, мы пытаемся изменить способ мышления. Очень популярно переходить: от равнодушия и пренебрежения к ориентированности на клиента; от индивидуального к коллективному; от соперничества к сотрудничеству; от централизации к децентрализации.
Автор предлагает рассматривать эти тенденции как взаимосвязанные альтернативы, находящиеся на противоположных полюсах одной и той же ситуации, или полярности, от которых нельзя избавиться и которыми нужно управлять. Умение решать проблемы, да и просто видеть происходящее в категории «проблема – решение» незаменимо в борьбе с конкретными неприятностями. Но если речь идет о полярности, оно будет только мешать. Парадигма под названием «управление полярностями» дополняет ваши навыки решения проблем.
Из-за того, что полюса полярностей взаимозависимы, нельзя выбрать один из них в качестве решения, а о втором навсегда забыть. Цель управления полярностями как раз в том, чтобы взять лучшее от обоих полюсов, оставив в стороне их недостатки.
В модели управления полярностями существует постоянная задача: максимально долго оставаться в зонах положительных последствий двух альтерантив (по книге - двух верхних квадрантах, см. рисунки ниже). Если люди, организации или страны будут воспринимать полярность как проблему, требующую решения, они потратят драгоценное время в негативной зоне (двух нижних квадрантах) полярности.
Два вопроса, которые помогут отличить полярность от проблемы:
1. Можно ли назвать вашу сложную ситуацию продолжительной или даже постоянной?
2. Существуют ли в сложной ситуации два взаимозависимых полюса?
К проблемам автор относит: решения формата «или/или», загадки и тайны, долгосрочные проблемы.
Решения проблем формата «или/или». Кого из пяти кандидатов принять на работу? В какой ресторан пойти обедать? С каким поставщиком сотрудничать? Вне зависимости от сложности и продолжительности процесса проблема разрешается, когда сделан выбор. Таким образом, трудности в духе «или/или» имеют потенциал к завершению. Это и отличает их от полярностей, управление которыми подразумевает постоянное балансирование между полюсами.
Загадки и тайны. Это – трудности, для которых необходимо найти или придумать решение.
Долгосрочные проблемы, или Как близко мы можем подойти к одному из полюсов продолженного процесса, учитывая имеющиеся ограничения. Этот тип трудностей наиболее часто путают с полярностями.
Например, выбор автомобиля: небольшой, более легкий или большой, более тяжелый. Причина, по которой эту задачу все же нельзя считать полярностью, заключается в следующем: нет необходимости со временем перемещать фокус внимания с более легких на более тяжелые автомобили и постоянно балансировать между легкостью и тяжестью. Можно как угодно долго двигаться в разработке и создавать все более легкие машины, соблюдая при этом ограничения, связанные с безопасностью и качеством вождения. Но не нужно в какой-то момент менять направление движения и возвращаться к более тяжелым автомобилям, чтобы предотвратить некие негативные последствия.
Полярность на примере “командной работы”
Сейчас очень модно развивать команды. Но команда – это один из двух полюсов полярности «личность – команда». Дилемма заключалась в следующем: «Как поддерживать самостоятельность сотрудников и при этом сохранить команду?».
Верхняя половина отражает позитивные результаты, которые получает организация, фокусируясь на этом полюсе. Автор называет левый верхний квадрант (Л+), а правый верхний квадрант (П+). Нижняя половина отражает негативные последствия, которые случаются, если сосредоточиться только на этом полюсе, игнорируя противоположный. Автор называет левый нижний квадрант (Л–), а правый нижний (П–). Чтобы эффективно управлять полярностью, необходимо видеть все четыре квадранта карты полярностей.
Отдельные сотрудники или целые группы могут толкать организацию от одного полюса полярности к другому, так как ощущают негативные аспекты текущего полюса или предвидят их наступление и считают эти аспекты проблемой, требующей решения, а также потому, что их привлекают позитивные проявления другого полюса, в которых видят выход из ситуации.
И хотя выбор двигаться от негативных проявлений полюса «личность» (Л–) ко всем преимуществам полюса «команда» (П+) можно считать разумным или даже необходимым, это не решение проблемы. Невозможно перейти исключительно к командному формату работы, вообще игнорируя индивидуальную деятельность. При таком подходе коллективы стали бы менее эффективными, а отдельные сотрудники – менее продуктивными: фокусируясь на полюсе «команда» в ущерб полюсу «личность», вы получаете преимущественно негативные аспекты полюса «команда».
Самые очевидные противоположности карты полярностей располагаются по диагонали: недостатки одного полюса образуют преимущества другого.
Естественное движение через четыре квадранта можно изобразить, как знак бесконечности (∞). Автор называет это двухтактным танцем полярности. Он начинается в одном из нижних квадрантов и развивается так: по диагонали и вверх, вниз, по диагонали и вверх, вниз. Вуаля! Вы прошли по всем четырем квадрантам и вернулись в исходную точку.
Последовательное движение по четырем квадрантам формирует петлю бесконечности (∞). Мне кажется, этот символ прекрасно подходит для описания происходящего, так как работа с дилеммами – процесс, который, по сути, не может завершиться.
Между двумя полюсами одной дилеммы действуют парадоксальные отношения. Одно не может существовать без другого. Чтобы воспользоваться всеми благами одного полюса, вам также необходимо учитывать и плюсы другого. Мышление в духе «или/или» необходимо расширить и научиться мыслить и в формате «и/и». Одна из основных полярностей, которой вы управляете, анализируя отчеты о проделанной работе, описывается с помощью следующих полюсов: «критика» на одном конце и «похвала» на другом. Люди склонны обращать больше внимания на критику, чем на похвалу. Поэтому, необходимо одобрять больше и чаще.
Быть правым проще простого
Автор применяет термины точность и целостность. Чтобы лучше донести свою мысль, использует понятия фигуры и фона. На рисунке ниже классическая картинка. Что здесь изображено? Кубок или две головы в профиль?
Когда человек не владеет полной информацией, но при этом убежден в своей правоте, он оказывается в сложной ситуации. Когда вы не видите альтернативы, а некто утверждает, что она существует, честнее всего сказать: «Я этого не вижу». И крайне наивно и даже глупо заявлять: «Нет никаких вариаций». Разница между этими двумя позициями очень важна: заняв первую, вы позволяете тому, кто видит альтернативу, помочь и вам ее разглядеть. Во втором случае провоцируете вашего визави на спор и сопротивление, так как не признаете его картины мира.
Также и в полярности «жесткий – гибкий»
Думая, что темная зона на этих картинках не несет никакого смысла, вы совершаете ошибку, которая не позволяет разглядеть изображение полностью. То есть оказаться правым и увидеть один из элементов несложно, гораздо труднее и важнее понять, что и ваш визави, увидевший на картинке нечто иное, тоже прав.
Вероятность того, что сотрудники все же попытаются посмотреть на картину шире, повышается в следующих случаях:
- вы не пытаетесь оспорить их первоначальную картину мира;
- вы признаёте справедливость их картины мира.
Помогите им посмотреть на ситуацию шире. Гораздо легче научиться смотреть на ситуацию шире, чем добиться этого от других. Чтобы понять чужую точку зрения, требуется готовность на время отвлечься от своей и приложить определенные усилия, чтобы досконально изучить позицию собеседника. Но заставить кого-то отказаться от его точки зрения и уж тем более понять и принять вашу чаще всего не можете.
Существует минимум четыре причины, по которым стоит научиться выходить за рамки собственной точки зрения и смотреть на происходящее как можно шире.
- Вы понимаете, что собеседник смотрит на ситуацию иначе.
- Вы получаете возможность расширить собственное представление о происходящем.
- Если вам удается понять точку зрения визави, он охотнее примет предложение посмотреть на все вашими глазами.
- Если нужно управлять полярностью, то способность понять противоположную точку зрения поможет более эффективно влиять на происходящее.
И еще одна мысль, если бы на рисунке выше не было кубка (светлой области), то не было бы и двух голов. А без голов (темные зоны) не было бы кубка. То есть элементы этой сложной реальности могут существовать только вместе. Это очередной пример парадоксальной взаимосвязи противоположностей.
Крестовые походы и сохранение традиций
Крестоносцами автор называет тех, кто хочет продвинуться от минусов полюса, где некоторое время находится вся группа, к плюсам противоположного полюса, о котором давно должным образом не вспоминали. Крестоносцы – это агенты перемен. Они видят отдельные проблемы в настоящем и хотят изменить что-то к лучшему в будущем. Они вносят важный вклад в управление дилеммой, поскольку: определяют минусы текущего полюса; определяют плюсы противоположного полюса; обеспечивают необходимую энергию для движения от минусов текущего полюса к плюсам противоположного полюса.
Хранители традиций отстаивают все лучшее, что случалось в прошлом и происходит в настоящем. Хранители традиций делают важный вклад в управление дилеммой: определяют плюсы текущего полюса, то есть те аспекты, которые следует сохранять; определяют минусы противоположного полюса, то есть потенциальные проблемы, которых важно избежать; обеспечивают энергию, необходимую для сохранения плюсов текущего полюса и избегания минусов противоположного полюса.
Один из способов управления полярностью – отказаться от рассуждений в духе «или/или».
Парадокс: чтобы быть по-настоящему эффективным в крестовых походах, нужно научиться быть эффективным в сохранении традиций, и наоборот. Цель подобного крестового похода не в победе над носителями традиций. Цель любого крестового похода с точки зрения управления полярностями заключается в максимизации плюсов каждого полюса и одновременном сокращении минусов.
Эффективные крестовые походы. Когда вы начинаете активно продвигать командный подход к работе, можете ощущать некоторое сопротивление. Вы осознаете, что возникающее сопротивление связано с тем, как хранители традиций воспринимают реальность. Они опасаются потерять то, что оказывается, по их мнению, плюсами полюса «личность» (Л+), а также увязнуть в том, что, с их точки зрения, минусы полюса «команда» (П–). Они выстраивают стену между этими двумя областями.
Именно из-за этой стены вы не можете следовать нормальному течению энергии в модели полярностей. Когда естественное течение заблокировано, разворачивайтесь и двигайтесь в противоположном направлении. Вместо того чтобы изо всех сил стараться разрушить стену, сделайте из нее мост: используйте ее при движении туда, куда хотите попасть. Вы начинаете двигаться через все четыре квадранта в направлении, противоположном естественному течению: от (Л–) к (Л+), далее к (П–), и наконец к (П+).
Выбирая движение против естественного потока, вы не просто пытаетесь понять мотивацию тех, кто вам противостоит, но и в известном смысле используете их энергию. В этом заключается парадокс ориентации на изменения. Самый простой способ познать все плюсы полюса «команда» при встрече с сопротивлением – определить плюсы полюса «личность» и признать ограничения полюса «команда». Вы должны научиться слушать хранителей традиций. Они помогут увидеть общую картину. Как мы уже знаем, люди с большей долей вероятности будут внимать вам после того, как ощутили, что вы выслушали и поняли их. Если вы сможете признать справедливость их картины мира, они охотнее расширят свое восприятие реальности, чтобы включить в него и ваше видение.
Цель эффективного хранителя традиций не в том, чтобы остановить крестоносцев, а в том, чтобы примкнуть к ним и в то же время критически оценить их позицию.
Эффективная коммуникация для крестоносцев. Будучи крестоносцем и стремясь продвинуться из квадранта (П–) в (Л+) в разговоре с оппонентом, можете сказать следующее: «Знаю, вы считаете (зачитайте список из квадранта (П+)) очень важным. Я тоже считаю это важным и не хочу, чтобы наша организация этого лишилась. И я, конечно же, не хочу привести нас к следующему (зачитайте список из квадранта (Л–)). При этом было бы желательно найти способ получить (зачитайте список из квадранта (Л+)). Потому что я обеспокоен (зачитайте список из квадранта (П–))».
Эффективная коммуникация для хранителей традиций. В ответ на возражения оппонентов хранители традиций, желающие сохранить (П+) и избежать (Л–), могут сказать следующее: «Я слышу вашу обеспокоенность относительно (зачитайте список из квадранта (П–)). Согласен, с этим надо что-то делать. Всё, в защиту чего вы выступаете (зачитайте список из (Л+)), я также считаю очень важным. Когда я думаю об этом, мне интересно, как мы можем избежать следующего (зачитайте список из (Л–)). Для меня важно сохранить все это (зачитайте список из (П+))».
Управление полярностью
Всего можно выделить пять элементов эффективного управления полярностями.
- Осознание разницы между отдельной проблемой, имеющей решение, и полярностью, которой нужно постоянно управлять.
- Осознание наличия на каждом из полюсов преимуществ и недостатков.
- Умение замечать негативные проявления.
- Готовность двигаться от минусов, связанных с одним из полюсов, к преимуществам другого, одновременно осознавая, что со временем процесс вернется к нынешнему полюсу.
- Понимание принципов взаимодействия двух динамических сил, вовлеченных в обсуждаемую дилемму (крестоносцы и хранители традиций). Здесь важна способность в разное время эффективно выступать в обеих ролях, а также поддерживать баланс между ними.
При правильном управлении полярностью большую часть времени мы наслаждаемся позитивными аспектами каждого из полюсов. Когда проявляются те или иные недостатки, воспринимаем их как сигнал, что необходимо переходить в позитивную зону противоположного полюса.
Ниже на рисунке показана ситуация, когда большую часть времени обратной связи либо нет вовсе, либо она состоит преимущественно из жалоб и нытья. На рисунке такие скачки представлены в стиле крестовых походов от недостатков одного полюса к минусам другого при минимальном количестве времени в зоне преимуществ каждого из них.
Опасности управления полярностями
Авторе предостерегает нас от трех опасностей. Иногда люди так увлекаются теорией полярностей, что пытаются применять ее буквально везде. Но не на все дилеммы стоит обращать серьезное внимание. Более того, параллельно с ними существуют и просто проблемы, требующие решения. Управление полярностями – лишь один из полезных инструментов, которые должен освоить каждый лидер. Бывает, что люди пытаются использовать принципы управления полярностями в качестве уважительной причины, из-за которой можно игнорировать слишком сложные или неприятные ситуации. Люди чуть ли не любую проблему начинают считать дилеммой, которую нельзя решить раз и навсегда, а потому даже не пытаются ничего изменить. Игнорируя возникшую дилемму, вы лишаете себя возможности управлять ею качественно.
Некоторые считают, что решение проблемы и принятие решений – одно и то же. И тогда, если проблема на самом деле не может быть снята, не нужно вообще что-либо предпринимать. На самом же деле все наоборот: для управления полярностью важен постоянный процесс принятия решений, основанный на изменяющихся внешних обстоятельствах.
Последовательность шагов в модели управления полярностями:
- Идентифицировать: в чем заключается полярность? Определите, какой именно полярностью вы хотели бы научиться управлять.
- Описать: каковы особенности полярности? Определите четыре квадранта полярности. Именуйте квадранты нейтральными фразами, позже это поможет связать преимущества и недостатки.
- Поставить диагноз: каковы критически важные элементы? В каком квадранте система в настоящий момент? Кто выступает за крестовый поход, то есть серьезные изменения? (Назовите конкретные имена или группы.) Что их не удовлетворяет? (Ответ в одном из нижних квадрантов.) Что они предлагают? (Ответ в одном из верхних квадрантов, по диагонали от нижнего, ставшего ответом на предыдущий вопрос.) Кто выступает за сохранение традиций?
- Сделать прогноз: ожидаемые проблемы. Где находится источник возможного сопротивления предлагаемым изменениям? Что произойдет, если «выиграют» сторонники перемен. Что произойдет, если «выиграют» хранители традиций.
- Сформулировать рекомендации: действия.
Рассмотренные в книге полярности
- личность - команда
- планирование - действия
- личная ответственность - организационная ответственность
- стабильность – изменения
- условное уважение (действия) – безусловное уважение (существование)
- авторитарное управление – управление с вовлечением коллектива
- централизованное принятие решений – децентрализованное принятие решений при внедрении концепции управления с вовлечением коллектива
- стресс и спокойствие
- полярность общего характера «часть – целое» и родственные полярности
- частное (капитализм) – коллективное (социализм)
Инсайт: Как есть полярности vs. Что есть полярности
Я считаю, что в основе полярности лежит конфликт “вечных ценностей”. Не важно какие ценности вы декларируете, важно, что вы делаете, когда они вступают в противоречие.
Внимательно разобрав все примеры к книге, я пришёл в выводу, что в качестве источников конфликта можно взять модель пяти областей общественной жизни из книги Дэвида Рока “Мозг. Инструкция по применению”, которые мозг воспринимает как вопросы выживания - SCARF (Статус, Уверенность, Самостоятельность, Общность и Справедливость).
Именно конфликт между двумя какими то областями и порождает полярность, которую “нельзя решить”, но её можно (нужно, следует) управлять.
А вот уже в процессе управления полярностью не следует пренебрегать шестью универсальными принципов социального влияния Роберта Чалдини: взаимный обмен (мы чувствуем себя обязанными оказать услугу за услугу), авторитет (мы ищем экспертов, чтобы сказали, как делать), обязательства/последовательность (мы хотим действовать в соответствии с нашими обязательствами и системой ценностей), дефицит (чем менее доступен ресурс, тем больше мы его желаем), благорасположение (чем больше нам нравится человек, тем больше мы хотим сказать ему «да») и социальное доказательство (в своем поведении мы руководствуемся тем, что делают другие).