В спорте и в бизнесе широко распространен предрассудок, согласно которому присутствие выдающейся личности заставляет коллег-конкурентов повышать свой уровень.
Дженнифер Браун, экономист из Северо-Западного университета США, проверила это утверждение и с удивлением обнаружила, что правда заключается в обратном.
Браун выяснила, что в среднем, в результате присутствия суперзвезды, результаты остальных членов команды снижаются на 20%, по сравнению с теми периодами когда суперзвезда отсутствует.
В ходе длительного исследования, проводимого Гарвардской школой бизнеса, были сделаны похожие выводы. Гарвардские ученые предполагают, что существуют три механизма подобного падения результативности коллег-соперников:
· Снижение прилагаемых усилий. «Какой в этом смысл?»
· Принятие большего числа рискованных решений. «Я должен сделать что-то невероятное, чтобы победить!»
· Повышение числа когнитивных ошибок. «Я стараюсь изо всех сил, но похоже, делаю все больше ошибок».
Если участие в соревнованиях спортсменов, явно превосходящих других способностями или силами, приводит к снижению усилий со стороны соперников, то мы должны с большей осторожностью относиться к использованию спортивных аналогий в рабочих условиях.
Юридические и консультационные фирмы, которые проводят политику «вверх или за дверь» в соответствии с одним из принципов системы Кравата (или быстро продвигайтесь по служебной лестнице или ищите работу в другом месте), основывают ее использование на предположении о том, что жесткая конкуренция приводит к более высокой эффективности труда.
Однако, исследования показывают, что в присутствии настоящей суперзвезды результаты работы в действительности могут ухудшаться.
Несмотря на то, что в контексте бизнеса это может казаться нелогичным, любому спортивному болельщику известна дилемма, с которой сталкиваются слабые команды, соревнуясь с теми кто лучше их: должны ли они сберечь свои силы до следующего раза или стоит самозабвенно вложить их все в решение поставленной задачи, несмотря на возможное поражение?
Как работать с суперзвездами?
Приводите качества суперзвезды в соответствие с истинными достоинствами. В компаниях, где высоко ценят только небольшой набор навыков, чаще появляются явные суперзвезды.
Например, если финансовые показатели рассматриваются в компании как наиболее ценный результат работы, то сотрудники, которые заключают самое большое количество сделок или обеспечивают самые высокие прибыли, скорее всего, будут отмечены как «суперзвезды».
Однако, эти люди могут считаться суперзвездами только в самом узком смысле слова, поскольку обладают недостаточными коммуникативными способностями, навыками по работе с клиентами или плохи в командном взаимодействии.
Если суперзвезды действительно пагубно влияют на других, сделайте так, чтобы это понятие не стало банальным штампом и званием, которое можно получить, не прилагая особых усилий.
Перемещайте суперзвезд в рамках компании. Позаботьтесь о том, чтобы самые эффективные работники часто переводились из одного подразделения компании в другое. Это не только позволит сформировать у них широкое понимание принципов деятельности компании, но и сделает любое негативное влияние с их стороны на конкретные команды краткосрочным, а значит , минимальным.
Увеличивайте число победителей. Если говорить о рабочих условиях, то воплощением соревнований по принципу «все или ничего» становиться награда «Сотрудник месяца» или рейтинговые таблицы с показателями продуктивности персонала.
Избегайте подобных ситуаций, оценивая достижения на основе коллективной работы или предоставляя разнообразные награды. Например, «Лучший сотрудник по обслуживанию клиентов», «Лучший рационализатор», «Самый эффективный работник» и т.д., чтобы у вас было много победителей.
Важно признавать рабочий вклад других сотрудников с тем, чтобы оградить суперзвезду от неконтролируемого роста чувства собственной значимости в компании, ни сколько не умаляя его достоинств, при этом.
Ставьте лайки. Подписывайтесь на канал. Не пропустите интересные темы.