Управление по ценностям – это не модный тренд в менеджменте. Это смысл работы с людьми и для людей.
Ценности — это основополагающие ментальные установки относительно бизнеса – его целей, способов работы, клиентов; относительно человека в бизнесе: от рядового сотрудника до генерального директора, от потенциального клиента до постоянного с многолетней историей.
Управление по ценностям становится инструментом оперативного управления, потому что если ты попал в ценности твоего сотрудника, с ним получится отличная эффективная работа. Такой принцип исповедует школа руководителей «Я начальник». Мы поговорили об этом с Николаем Козаком, региональным лидером«Леруа Мерлен».
Николай, почему компания «Леруа Мерлен» выбрала путь управления по ценностям?
Леруа Мерлен – не совсем обычная компания для российского рынка. Мы очень серьезное внимание уделяем вопросам личности, ценностям.
Во-первых, потому что хорошо поступать – это хорошо. Это вопрос общей гармонии мира.
Второй аспект касается непосредственно бизнеса. Есть компании, работающие по принципу «украл – выпил – в тюрьму». Для них главная задача – получить прибыль сегодня, а что будет завтра – о том завтра и подумаем. Для таких компаний единственная ценность – это сегодняшние деньги, а завтрашний день для них наступит с вероятностью 50/50.
Немногие создают действительно долгую стратегию, направленную на правильное получение прибыли, ступая шаг за шагом. Здесь речь идет именно о долгосрочных проектах, о долгосрочной работе на рынке. Когда ты мыслишь десятилетиями, ты понимаешь, что многие вещи, которые не очень важны в краткосрочной перспективе, начинают приобретать значение.
Кто занимается спортом, знает, что дистанцию в 1 км и 42 км бегут совершенно по-разному. Если на 1 км ты можешь порвать мышцы, пожечь клетки и прибежать первым, то на 42 км ты этого делать не будешь. Стратегией максимального использования ресурсов в короткий момент не дожить даже до финиша.
Когда стратегия в бизнесе становится долгосрочной, ты понимаешь, что ключевой ресурс – это люди вокруг тебя, работающие вместе с тобой.
Очень важный аспект – этический, но эффективный с экономической точки зрения: к людям нужно хорошо относиться, и тогда они будут хорошо относиться к тебе. Если мы оцифруем жизненный цикл сотрудника в любой компании, то увидим: мы тратим очень много денег на то, чтобы найти сотрудника, чтобы его научить, ждем порядка года, чтобы они вышел на пик эффективности, какая бы звезда это ни была. И только потом мы с ним работаем. Мы вкладываем больше года, чтобы начать получать отдачу, если сотрудник от нас не уйдёт к этому моменту. Любому серьезному бизнесу очень важно, чтобы человек работал с ним очень долго. В то же время должны приходить новые люди. И тогда старые сотрудники – носители культуры и ценностей компании, а новые – хороший раздражающий фактор, который заставляет это все вариться.
На чем основывается управление по ценностям?
В Леруа Мерлен мы пришли к тому, что надо создавать нечто большее, чем красивые зеленые офисы, чтобы у нас работали действительно лучшие люди. Нужно создавать душу.
Корпоративная культура – это безусловно важно. Это душа, которую принимают и разделяют все, а не набор лозунгов на стенах.
Для Леруа Мерлен в центре всегда был сотрудник. Сейчас мы разворачиваемся лицом к клиенту, стараясь не потерять сотрудника.
Ориентация на ценности появилась порядка 4 лет назад. Венсан Жанти, генеральный директор, и директор по персоналу Вера Бояркова запустили проект, который называется «Моя Жизнь – Моя Компания». Был опрошен каждый сотрудник в каждом магазине: что нравится, что не нравится, что вы хотите делать, что хотите прекратить делать, что хотите делать по-другому. В результате мы поняли, что когда с людьми открыто разговаривают, они тоже говорят открыто. После этой большой работы мы сформулировали семь очень простых, но очень важных ценностей:
- Вместе работать
- Вместе развиваться
- Вместе строить будущее
- Заботиться о здоровье
- Вместе соблюдать правила этики
- Говорить спасибо
- Вместе делать компанию лучше
Еще одна очень важная вещь – мы не можем абстрактно говорить о ценностях. Не можем использовать в качестве инструкций библейские заповеди. Мы должны спросить людей, что им близко.
Мы выяснили, например, что сотрудникам кажется, что руководители не придают ценности их работе, не замечают её. И у нас появилось «спасибо»: сейчас в любом магазине Леруа Мерлен «спасибо» и «здравствуй» – самые распространённые слова. Недавно был открыт новый магазин в Нижнем Новгороде, мне позвонил каждый член совета директоров (хотя я сам являюсь членом СД) и сказал спасибо. Мы записали ролик с благодарностью и показали его команде. «Спасибо» уже в ДНК Леруа Мерлен.
Ценности определили. А что дальше? Как сделать так, чтобы они работали по всей вертикали от генерального директора до любого сотрудника магазина?
Недостаточно написать их на стене. В них нужно вдохнуть жизнь, придать им смысл. Поэтому все магазины были переделаны, появились стенды. В каждом магазине появился спортивный зал. Я сам каждое утро начинаю там, и я вижу, что в спортзале постоянно есть люди.
Наши сотрудники могут работать где угодно. Я, например, вчера ночью прилетел из Нижнего Новгорода, скоро улетаю в Ижевск. Поэтому сегодня я хочу побыть с семьей и работаю дома. И мне не надо об этом никому писать, отпрашиваться. И любому моему сотруднику – тоже. Мы доверяем друг другу – хоть и из дома, но работать для общих целей.
Мы создаём комфортную обстановку, где человек чувствует себя уверенно, в безопасности. В Леруа Мерлен ты не боишься, что с тобой будет завтра. Каждый сотрудник, проработавший больше года, становится акционером компании. С одной стороны это дикая стабильность. С другой – ты понимаешь, что влияешь на то, что делается в компании, и на компанию смотришь совсем по-другому.
Когда мыслишь ценностями, ты совершенно меняешь систему координат. Ты думаешь очень сильно вперед. Я стараюсь выдавить из людей гонку «оборот-прибыль-KPI». KPI и прибыль, конечно, важны. Но, как я говорю своим сотрудникам, для меня важнее позитивное и дружелюбное движение к цели. Нежели то, что вся команда сгорит, но придет к узкой цели.
Вместе работать. У нас нет героев-одиночек, они не приживаются в компании. Любой проект мы делаем вместе. У нас много совещаний, и благодаря им мы находимся в едином информационном поле. Мы говорим не Я, а МЫ. Если работать на долгосрочный результат, «МЫ» намного перспективнее любого «Я».
Вместе развиваться. У каждого сотрудника есть индивидуальный план развития (ИПР), включающий не только KPI, нои личностный рост. Потому что когда каждый человек очень силён как личность, у тебя будет самая сильная команда. Я, например, не досчитаюсь 15% годового бонуса, если у меня не будет личностного роста, а это неплохие деньги. Развитие сотрудников – не просто слова, это действительно важно для компании.
Личностное развитие – это что-то, что требует открытия для себя нового, выхода за собственные рамки. В моей команде кто-то боится высоты, кто-то не умеет и боится плавать или выступать публично. Исходя из этого мы набираем тренинги. Например, актерское мастерство. Или все вместе пошли в горы. И это не просто развлечение, это работа вместе, это построение открытой команды.
Вместе строить будущее. Я уже много говорил, что мы строим будущее. Мы не оглядываемся назад, а смотрим, что вокруг нас. Всегда строим будущее. Мне очень нравятся наши проекты, например, по восстановлению лесов. Каждая деревяшка, что мы продаем, имеет значок «вместо этого дерева мы посадили еще одно». На моей визитке тоже есть такой знак. Про использованные батарейки я даже не говорю. Всё это не принесёт никакой прибыли сегодня, всё это – для будущего всех нас.
Мы заботимся о здоровье. Мы много бегаем, прыгаем, строим спортивные залы для сотрудников. Но мы не унижаем тех кто курит. Мы уважаем выбор каждого, но своим поведением демонстрируем важные для нас ценности.
Вместе соблюдаем правила этики. Эти правила очень простые, и мы договорились их соблюдать. Они включают как экономическую безопасность, так и то, что не надо прогуливать работу, пить на работе, заниматься ненужными делами, находясь на работе.
Мы говорим спасибо. Всегда.
Вместе делать компанию лучше. У нас работает программа акционирования. Мы делимся финансовым результатом с сотрудниками. У нас есть ряд ежеквартальных премий, которые очень завязаны на вклад каждого.
Как происходит подбор сотрудников?
Когда я «продаю» компанию кандидату, никогда не говорю о его профессии. Мы говорим о ценностях. Мне важно понять, разделяет ли человек наши ценности или нам не по пути. Я ни в коем случае не говорю: «Тебе не близки мои ценности». У каждого свой путь, но в Леруа Мерлен выживают только те, кто принимает, разделяет, развивает наши общие ценности.
Как вы развиваете сотрудников?
- Один из моих любимых инструментов – это коучинг. Это мощный инструмент, и его надо аккуратно использовать.
Система коучинга есть как для членов совета директоров, так и для сотрудников. Ей может воспользоваться любой сотрудник офиса и директор магазина.
Система менторства. Мы стараемся быть менторами для перспективных сотрудников. У нас есть система реверс-менторинга, когда к старому олдскульному директору мы ставим директора “в оранжевых штанах” и смотрим, что из этого получится.
- Моя команда – регион номер один по всей компании по всем показателям. Директора магазинов уровня «бог». И иногда мы замечаем, что в состоянии успеха мы начинаем тормозить, становимся похожи на ленивых котов. В таком состоянии нельзя работать, нужно быть в тонусе. Поэтому я собрал команду, и мы поехали в Казахстан в горы. Чтобы было очень трудно. Чтобы была цель, к которой надо прийти всей командой или не прийти совсем. Разумеется, я мог сделать это, просто подняв цели на 50% и поставив супер-директоров открывать магазин за полярным кругом. Если бы не было других ресурсов, я бы так и сделал.
- Очень важно, чтобы люди внутри компании развивались. Поэтому для нас важны инновации и предпринимательство. Компания поддерживает, если у сотрудника есть свои проекты, свой стартап.
В Леруа Мерлен свой корпоративный университет?
Корпоративный университет научит быть отличным продавцом. Но если ты работаешь с личностью, с командой, он даст тебе инструменты, но натачивать, адаптировать, давать акценты всегда должно что-то разное. Нужно видеть разные точки зрения, чтобы выбирать, что ты возьмешь себе.
Корпоративный университет будет, но я его вижу для прокачки хард скиллс. Работе с ценностями в корпоративном университете не учат.
Ценности могут меняться…
Безусловно. Но ценности компании мы не пересматриваем. Потому что они не меняются часто и быстро. Мы можем пересмотреть цели, но не ценности.
Если у сотрудника меняются ценности, он не остаётся с нами, он уходит. У нас огромное количество оценок, развита культура обратной связи. И если мы видим, что какая-то из ценностей не работает, например, человек перестает быть командным игроком, мы разговариваем, помогаем ему включиться. Если это не помогает, у нас происходит достаточно открытый разговор: «Ты можешь быть гениальным Месси или Рональдо, но если ты не будешь в команде, мы далеко не уедем. Мы уважаем тебя, а ты уважай нас. Мы даем тебе отличные рекомендации, помогаем тебе найти работу».
Это один вариант. Второй вариант – мы пробуем последний раз, сотрудник проходит 10 ступеней коучинга за счет компании, и мы встречаемся еще раз.
Каждый выбирает то, что ему ближе.
Если в компании управление директивное, может ли отдельный руководитель построить в своем подразделении управление на основе ценностей?
Нет, это невозможно. Но это только мое мнение. Нас формирует контекст, и это самое главное. Компания – это дикая сетка взаимосвязей, и вне них находиться просто не получится.
Например, ты работаешь в табачной компании, но везде при этом говоришь, что курение – вред. В таком случае ты врешь сам себе и своей команде. Если ты действительно думаешь о вреде курения, ты не будешь работать в табачной компании. Ценности не должны расходиться с делом. Если будет внутренний конфликт, долго в нем находиться ты не сможешь.
Ну и компания тебя в конце концов вытолкнет, потому что сама экосистема работает по-другому. Возьми пресноводную рыбу, брось её в солёную воду, — и она сдохнет.
Внедрение управления по ценностям важно поддерживать действиями. А что делать, если нет бюджета на мероприятия?
Деньги для управления по ценностям не нужны. Я знаю очень многие компании, у которых огромные тренинговые бюджеты, но ценностей нет.
Чтобы работало управление по ценностям, нужно изменить себя и начать уважать людей, которые находятся рядом с тобой, разговаривать с ними открыто, знать, как зовут жену, дочку, кошку сотрудника. Это то, что ты можешь совершенно бесплатно построить вокруг себя.
В Евангелие есть фраза «Спасись сам, и тысячи вокруг тебя спасутся». Действуй!
Например, ценность – «заботимся о здоровье». У нас французская компания, и мы очень любим ужинать. Когда я приезжаю в какой-то город, меня уже ждут на ужин. Но я предложил вместо того, чтобы наедаться перед сном, совершить совместную пробежку утром. Смысл тот же – встреча всей командой, а результат куда лучше. И ценности правильные. Да еще и такой ритм будет задан на весь день!
Ценность «семья» – ты объявляешь, что тех, у кого есть дети, в шесть часов ты не хочешь видеть в офисе.
И не надо никаких денег для этого.
Какой результат от управления ценностями вы увидели в Леруа Мерлен?
Все это сделано для того, чтобы создать хорошую, правильную экосистему, которую разделяют все люди. Послами этой экосистемы являются члены совета директоров.
На самом деле, мы ушли от названия «совет директоров», даже от слова «директор». Мы лидеры. Так написано и на моей визитке.
Мы создаем открытую систему, в которой каждый сотрудник может обратиться к каждому. Любой из 8000 сотрудников может написать мне в мессенджер, и он знает, что получит ответ. По любому вопросу.
В среднем в розничных магазинах в России текучка персонала 100% в год. То есть каждый год команда будет полностью обновляться. В Леруа Мерлен текучесть – всего 4%. Впечатляет, правда?
Сейчас идет действительно серьезная битва за ресурсы. Главное, во что мы упираемся, – это кадры. Людей на рынке мало, а хороших – еще меньше. Становится очень важным бренд работодателя: не накрученный бренд в виде статуэток, медалей и грамот, а бренд, который передается из уст в уста.
Всё это очень сильно повышает вовлеченность. А она в свою очередь непосредственно влияет на эффективность работы каждого сотрудника и компании в целом. Текучка персонала в Леруа Мерлен уникальна для розницы. Мы два года подряд (2016-2017) – лучший работодатель. Наша компания становится интересна на рынке, и люди с удовольствием идут к нам работать.
Если кратко о том, что у нас поменялось:
- Снизилась текучка персонала. В десятки раз.
- Выросла стоимость HR-бренда
- Очень сильно выросла вовлеченность сотрудников
- Стоимость привлечения сотрудников снизилась практически до нуля
В целом, это привело нас туда, где мы есть сейчас, — компания №1* на DIY рынке с темпом развития 20 магазинов в год и с омниканальной моделью
Николай Козак, региональный лидер Леруа Мерлен, открыт к общению! Задавайте вопросы в комментариях или ему лично в Instagram или Facebook
__________________________________________________________________________________________
Понравилась статья? Ставь лайк и подписывайся на канал!
Добавляйся в наши группы ВКонтакте Facebook Одноклассники
Смотри видеоуроки для руководителей на YouTube