Михаил Бибнев, директор по контроллингу «ЕВРАЗ-Холдинга» и спикер Седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», поделился с CFO Russia опытом реструктуризации системы KPI в его компании.
Когда «ЕВРАЗ-Холдинг» внедрил систему KPI?
Систему KPI при оценке результатов мы используем давно. Однако чуть меньше двух лет назад мы серьезно ее реструктурировали и сделали единой для всех предприятий группы. В рамках этой системы цели разделили на три блока.
Первый блок – KPI с четкими цифровыми значения. Например, финансовые показатели бюджета.
Второй блок – проектные цели, где для каждого сотрудника формулируются определенные задачи. В этом блоке руководители могут оценивать сотрудника как по количественным, так и по качественным показателям. При этом данные задачи могут не быть частью бюджета. И цели по ним могут быть более амбициозными, чем бюджет.
И третий блок, который, как правило, занимает у всех около 20% – оценка руководителя. По сути, это субъективная оценка работы сотрудника по всему комплексу задач, а не только по конкретным целям, которые есть у него в карте.
Какие были причины для реструктуризации?
Основная причина – необходимость перевести весь менеджмент в одну логику, чтобы все одинаково понимали ключевые цели компании. Также нам было важно удостовериться, что каскадирование работает корректно, и сумма результатов на нижних уровнях дает итоговый результат наверху.
Какой эффект вы получили от этой реструктуризации?
Во-первых, так как ключевые задачи идут из карты целей, у сотрудников появились общие приоритеты.
Второй эффект – это большая сплоченность команды. Когда у всех единые цели, люди начинают думать не только о своем маленьком участке, но и о компании в целом. Сплоченность хорошо сказывается как на корпоративной культуре, так и на финансовых результатах.
И третье – больший порядок в системе. Он позволяет понимать, что мы будем иметь на выходе.
Как ваша компания формирует единую структуру целей?
Ее задают в управляющей компании, и каскадирование начинается от президента компании. Цели президента утверждает совет директоров. Дальше все вице-президенты обсуждают приоритеты на следующий год с президентом. Утвержденные цели по производственным дивизионам и функциям каскадируются на 2-3 уровня ниже. Дальше мы не опускаемся: там действуют другие системы мотивации, в том числе с ежемесячными премиями. Последние зависят от конкретных количественных показателей деятельности цеха.
Корректируете ли вы цели при подведении итогов?
Очень редко. Для этого должны произойти только экстраординарные события – как правило, выбытие активов или покупка новых. То есть то, что существенно повлияло на структуру компании и находится за рамками утвержденного бюджета.
На ценовую конъюнктуру и различные внутренние факторы по большей части поправки не делаются. И у такого подхода есть свои плюсы и минусы.
Минус понятен: на некоторые вещи менеджмент компании не может повлиять – например, на курс или рыночные цены. Но с другой стороны мы понимаем, что ситуация на рынке поменялась, и можно адаптироваться к ней и изменить свои решения. В этом тоже есть своя логика.
Плюсы тоже понятны: в компании не возникает большого процесса при подведении итогов, когда все пытаются найти причины неудачи. Наоборот, люди более конструктивно работают над тем, чтобы достичь лучших результатов.
Задать свои вопросы Михаилу и узнать больше об опыте «ЕВРАЗ-Холдинга» вы сможете на Седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 12-14 сентября 2018 года в Москве.
Анастасия Алешина, CFO Russia