«Нет идеальных людей для выполнения поставленных задач – в лучшем случае они «почти подходят», так как Бог создавал людей не для выполнения производственных задач». Питер Друкер
Очень часто цитирую эту фразу Друкера. Но почему-то постоянно сталкиваюсь с обратным. Компании ищут идеальных людей. Нет, не так, идеальных суперлюдей. Идеальных суперлюдей, которые будут обожать отдельно взятую компанию и никогда ее не бросят. И еще бы хорошо, чтобы они были разносторонние, ну там увлекались бы чем-нибудь, да и вообще эрудированные. Считается, что задача рекрутера: отыскать место обитания этих волшебных существ и хорошенько их прособеседовать на предмет, не притворяются ли, и не превратится ли карета обратно в тыкву после испытательного срока. А потом так огорчаются, когда никого не получается найти. Или кандидат нагло обманул, думали, что фея, а оказалась Баба-яга.
HR - это прежде всего менеджмент, то есть создание системы, состоящей из людей, средств и предметов труда, а также налаживание процесса так, чтобы система работала. Не так уж и сложно. Но это меняет все. Компания не ищет людей. Она ждет, чтобы выполнялись определенные задачи. А значит должны существовать роли, которые могут занимать разные люди (да, им свойственно менять место работы), но бизнес-процесс от этого рваться не должен. И вот эти самые роли могут трансформироваться, меняться. И для этого совсем необязательно настраивать холакратию.
Не стоит тратить месяцы на поиски звездного кандидата, чтобы и коммуникатор отличный, и аналитик, и проджект-менеджер, и на дуде игрец, вот это вот все. Если у вас в команде уже есть отличный аналитик, которому не суждено стать эффективным коммуникатором, оставьте за ним эту роль и дайте развиваться в ней. Найдите ему в пару коммуникатора с потенциалом проджета. Или вырастите проджекта из перспективного джуниора-стажера, если это не срочная задача. Нужно отталкиваться от результата - что должно быть сделано и в какие сроки? Затем обдумайте роли, которые приведут к цели. Следующий шаг - подумайте, кто ваши нынешние сотрудники и какие роли они выполняют? Могут ли они взять новые роли? Таким образом мы получаем срез ролей, которых нам не хватает и ищем людей на эти роли. Слишком сложная роль? Разделите на несколько. И не разбрасывайтесь талантами, создавайте для них новые роли. Организационная структура вполне себе резиновая, ее можно и нужно менять. Хотя не всегда это получается, но тут желание руководства - закон. И да, не забывайте о фрилансе и аутсорсинге, кто сказал, что все должны быть в штате? Аткинсон еще в 1984 писал о модели "гибкой фирмы", в которой существует ядро и периферия. Управление человеческими ресурсами — тоже наука:)
Важный момент - обучайте и повышайте, иначе потеряете сотрудников:
«Каждая организация — это множество людей с разными кривыми обучения. Соотношение участников первоклассной команды должно быть следующим: 15% новичков, находящихся в нижней точке кривой, 70% в зоне максимальной вовлеченности и 15% сотрудников, в полной мере овладевших мастерством. Следите за тем, как подчиненные продвигаются по своим кривым обучения, заставляйте их переходить на новые кривые, когда вершина достигнута. Так все сотрудники компании будут вовлечены в работу».
Конечно, не все так просто и каждый случай уникальный. С точки зрения зарплаты всегда выгодно взять одного мотивированного, который будет работать за весь отдел. Но рано или поздно (скорее рано) он не выдержит, а где взять такого же? Их на фабрике не штампуют:)
