Буржуины, как известно, все переводят в деньги. И даже такую, казалось бы эфемерную, духовно-скрепную и почти магическую вещь, как корпоративная культура. И, учитывая, что кризис 2008 года (который для нас был просто очередным потрясением, а Америку с Европой напугал до чертиков) во многом разразился из-за токсичной корпоративной культуры больших банков, наука этика для наших буржуйских партнеров начала приобретать совершенно прикладной характер.
Об этом новая статья HBR про культуру. Несмотря на довольно сложный английский язык и обилие специальных терминов, коллектив WTF_HR особенно рекомендует эту статью тем, кто до сих пор считает, что культуру можно изменить, просто придумав красивые корпоративные ценности.
Дело в том, что хорошие корпоративные ценности - вещь довольно универсальная, а настоящая культура определяется тем, что делают люди, когда за ними никто не смотрит. И вот в зависимости от соотношения реального поведения и корпоративных ценностей компания определяется как обладающая высоким или низким уровнем культурного капитала.
Казалось бы, где культура, а где капитал? Все довольно просто - статью написал риск-менеджер. Если рассматривать корпоративную культуру как фактор риска, то компании с низким уровнем культурного капитала автоматически несут более серьезные риски нарушения законодательства, потери доверия клиентов, или просто потери денег.
Есть пара нюансов. Например, компания не всегда несет на себе всю тяжесть последствий низкого уровня культурного капитала - и поэтому роль регулятора состоит, по мнению автора, в том, чтобы сделать риски для компании настолько серьезными и системными, чтобы уровень культурного капитала повышался волей-неволей.
Еще одну важную проблему автор формулирует в терминах классической бизнес-этики, а именно как проблему агента - принципала (противоречие интересов исполнителя интересам заказчика). И здесь уже работает не регулятор, а внутренние приводные ремни. Переводя на эйчарский - если система вознаграждения не настроена в соответствии с корпоративными ценностями, то люди и не будут так себя вести. То есть, если вы инвестиционный банк, у которого в ценностях долгосрочная прибыль для акционеров, а система вознаграждения настроена на получение максимальной прибыли в течение квартала по принципу "продал и убежал", то у вас проблема агента-принципала в полный рост.
То же касается и остальных HR-систем - подбор, карьера, даже обучение - если у вас в производственной компании повышают не человека, у которого нет и не было в цеху несчастных случаев, а человека, который с огромным риском для производства и жизни людей перевыполнил план, то плакатики в стиле "безопасность прежде всего" на стенах вам не помогут.
Впрочем, иногда никакого конфликта агента-принципала нет, и система вознаграждения агента так сделана, потому что это принципалу важна прибыль любой ценой в краткосрочной перспективе, а не безопасность, долгосрочная стабильность и соблюдение законов. Но на этот случай опять же есть регулятор.
Ну и, наконец, плохая культура имеет свойство реплицироваться в ходе того, что автор нахзывает отрицательным отбором - если у компании культурный капитал низкого качества, большинство людей, который могут обеспечить его улучшение, либо свалят сами, либо будут отодвинуты в сторону более успешными коллегами (то есть по факту теми, кто приносит компании большие риски). Поэтому культуру так тяжело менять, и меняется она, только если риски сохранения текущего положения вещей превышают риски перехода к целевому состоянию.
Итак, наши выводы из статьи очень просты.
1. Культура компании - важный фактор риск-менеджмента. Если заявленные ценности не совпадают с реальными, то компания рискует либо терять деньги, либо попадать под тяжелую руку регулятора (и в конечном счете - опять потерять деньги, только уже все). Чем больше не совпадают - тем больше рискует.
2. Если пропагандируемые в компании ценности не отражены в системе вознаграждения и карьерного развития, то люди будут находиться в ситуации, когда им придется врать себе - а это прямой путь к обесцениванию культурного капитала и повышению рисков.
3. Если так пойдет, в конце концов культурный капитал станет не просто важным фактором риск-менеджмента, а формализованным критерием, который будет влиять на стоимость, например, заемных денег для организации или будет включен в due diligence, Буржуи - ребята такие, с них станется.
Хороших выходных!