Когда план продаж предприятия отражает только ожидаемую сумму поступлений за прогнозируемый месяц – это катастрофа! Даже, если мы знаем какие покупатели дадут нам этот объем продаж – это сути проблемы не меняет.
Суть проблемы в подходе к планированию. Когда план продаж формируется исключительно из сумм и покупателей, которые нам его сформируют, такой план строится не от рынка, не от продаж, а от затрат.
Предприятие понимает свои расходы, свою точку безубыточности и от неё, с учётом желаемой прибыли, формирует план продаж. В надежде покрыть свои расходы и получить эту, желаемую прибыль.
Это базовый подход, который требует своего логического развития. Совершенно необходимо понимать, не только планируемые объемы продаж по каждому покупателю, но и источники их формирования.
Используемый в нашей компании ежемесячный план продаж содержит следующие показатели:
· План продаж разбит на недели, поскольку совещания по контролю исполнения плана продаж проходят еженедельно.
· Сумма продажи.
· ФИО сотрудника отдела продаж указывается в каждой планируемой продаже, у нас это возможно, потому что суммы продаж достаточно крупные и большого объема это не занимает.
· По каждой планируемой сделке указывается вид продукции.
· Рентабельность. Сумма, которую компания планирует заработать на этой продаже. Это очень мотивирует при исполнении заказа и принятии решений в процессе исполнения сделки.
· Условия оплаты. Предоплата, доплата.
Таким образом мы понимаем:
Какой сотрудник, какого подразделения, сколько денег нам принесет в течении месяца, сколько мы на этом заработаем, при помощи каких продуктов и сколько оборотных средств нам потребуется на исполнение этих заказов, а также из каких источников финансирования мы их возьмем.
Как мы видим, побочным эффектом информативного плана продаж, является упрощение управления финансами, товарными запасами и персональная ответственность каждого конкретного сотрудника по каждой конкретной сделке.
Выполнение плана продаж считается успешным, если 80 % указанных в плане продаж покупателей провели свои платежи в течении отчетного месяца, а другие 20 % платежей закрыли незапланированные покупатели. И выполнение плана на 80 % тоже считается у нас успешным окончанием месяца.
Однако, что бы добиться даже такой точности планирования, ежемесячного плана продаж совершенно не достаточно. Необходим прогноз продаж на три месяца вперед. В нем отражаются доплаты по сделкам и оплаты по продажам с отсрочкой платежа, которые выходят за пределы календарного месяца. Только понимая перспективу на три месяца можно увеличить точность планирования на месяц вперед. Парадокс? Отнюдь.
Практика показывает, что среднесрочное прогнозирование дисциплинирует сотрудников отделов продаж, учит их видеть перспективу и концентрироваться на выполнении долгосрочных стратегий по развитию продаж своим постоянным клиентам.
Ставьте лайки. Подписывайтесь на канал. Будет интересно.