Или о том, как исправить процесс ежегодной оценки эффективности персонала...
Вот лето наконец и покинуло нас, год идет на убыль, а с ним к нам приближается то, в чем участвуют почти все менеджеры и сотрудники, то что часто критикуется и становиться предметом сплетен и конфликтов, но все же является необходимым - ежегодная оценка эффективности персонала.
Да, формальную оценку обычно производят в конце календарного или в начале следующего года, но многие компании требуют теперь от менеджеров проведения промежуточной оценки в середине года, чтобы избежать сюрпризов.
Будь то в середине года или в конце года, общим элементом оценок остается самостоятельна оценка работником своего труда. В некоторых случаях самооценка, это просто перечень достижений за год, который отправляется руководителю. Однако все чаще, самостоятельная оценка становятся более регламентированной и оформляется в виде официального документа в рамках процесса оценки персонала компании. В таких оценках для каждого критерия есть место для рейтинга и комментариев как для работника, так и для его руководителя. Примером таких систем является система SAP SuccessFactors Performance & Goals. Эта система позволяет обеспечить согласование стратегии и целей компании с постоянным повышением эффективности работы сотрудников посредством наставничества и обратной связи, а также дает точную оценку результативности лучших сотрудников.
В теории, самостоятельная оценка служит важной цели. Она дает сотруднику возможность объективно подумать о своей деятельности, чтобы рассмотреть то, что он сделал хорошо и где он справился плохо, а затем поделиться этой точкой зрения со своим руководителем. В теории, менеджер фиксирует тренд работника по одной или нескольким контрольным точкам, на основании которых затем формируют окончательную оценку.
Но в действительности это не так. Процесс оценки персонала превращается в одно из самых лицемерных занятий в управленческой деятельности. Высокие начальники и их окружение, публично провозглашают важность оценки персонала для роста и развития, но слишком часто сами не справляются с тем, что они проповедуют. Далее по списку, руководители дивизионов просят руководителей среднего звена провести вдумчивую оценку своего персонала, но часто для этого остается слишком мало времени, и те начинают искать "как срезать путь".
Вот это то место, где самостоятельная оценка перестает быть важной вехой и превращается в профанацию деятельности. Работает это следующим образом. Менеджер берет самостоятельную оценку работника, добавляет несколько поверхностных комментариев или галочек и назначает окончательный балл. Все, готовенько! Такая оценка удовлетворит отдел кадров и требует минимального количества усилий от менеджера.
После этого люди еще удивляются, почему сотрудники думают, что оценка персонала — это ненужная глупость.
Часто менеджеры ленятся сделать даже это. Он просят своих подчиненных переделать самостоятельную оценку в их окончательную оценку с минимальными изменениями или вообще без них. Так они оказывают медвежью услугу как сотрудникам, так и компании. Это потому, что в этих оценках отсутствует главное - конструктивная обратная связь. Независимо от того, как субъективно или объективно работник провел самостоятельную оценку, такой подход не позволяет увидеть разные точки зрения, которые менеджер должен представить, опираясь на общение с клиентами, коллега и где это применимо, подчиненными.
Работник чувствует, что его ограбили, отняв у него возможность дать обратную связь и убили его надежду на изменения, что препятствует его карьере. А компания лишается подлинной оценки персонала и механизма совершенствования, пуская на ветер свои усилия по взращиванию и удержанию талантливых специалистов.
Поверх всего, накладывается гнев и раздражение работников в процессе оценки персонала и крепнет ощущение, что все прошло ужасно криво, а у вас как руководителя появляется объяснение почему персонал все меньше и меньше доверяют руководителям и скептически относится к их лидерскому потенциалу. Кроме того, если вы думаете, что такое отношение останется незамеченным для ваших клиентов, вас ждет неприятный сюрприз.
Хорошая новость заключается, что у вас как бизнес лидера есть простой способ как остановить этот порочный круг для ваших прямых подчиненных или для организации в целом:
Сделайте усилие и начните процесс с нуля.
Потратьте время, чтобы подумать об оценке каждого работника и вдумчиво напишите конструктивные комментарии. Даже если работник будет и не согласен со всем, что вы говорите, он будет ценить и уважать вас за выражение собственного мнения вместо просто повторения как попугай избитых фраз. Если вы руководите большой организацией, делая это для ваших прямых подчиненных, вы дадите правильный сигнал линейным руководителям как правильно проводить процесс в их департаментах.
Ведите записи.
Одна из причин, почему менеджеры ищут "как срезать путь" в проведении оценки персонала, это из-за того, что они затрудняются написать что-либо. Когда речь идет о большом количестве подчиненных, будь то полугодовая или годовая оценка написать о каждом несколько слов о каждом просто голова идет кругом даже у самых опытных лидеров. Чтобы упростить процесс, ведите ежедневные записи о всех ваших прямых подчиненных. Таким образом у вас накопиться информация о их поведении и достижениях, которые иллюстрируют их сильные и слабые стороны. Затем, когда придет время написать отзывы с нуля, у вас будет надежный источник для комментариев и замечаний.
Тщательно управляйте полномочиями.
Даже менеджеры с самыми подробными записями и сильным стремлением к развитию подчиненных будут искать "как срезать путь", если у них будет просто недостаточно времени, чтобы сделать подробную оценку подчиненных. Это может произойти из-за того, что нужно провести оценку огромного количества людей. Вы не можете ожидать от того, кто имеет целую армию починенных тщательной оценки по каждому из сотрудников два раза в год. Как правило этим страдают компании где раздутые полномочия руководителей из-за стремления сократить затраты на персонал. Но такие компании не смогут в полной мере понять влияние руководителей на сотрудников.
Проверьте то, что вы ожидаете.
То, что можно измерить, тем можно управлять! Редко хорошие и внятные критерии применяются для отслеживания развития персонала. Конечно отдел кадров может запросить копию всех оценок персонала, просто чтобы убедиться, что они сделаны на самом деле, но это не означает, что они в состоянии оценить фактическое качество оценок. Если этот процесс действительно важен для организации, то руководители должны периодически проверять, как идет процесс оценки персонала. Просто бегло посмотрев их, вы можете понять, если процесс дает сбой или кто-то уклоняется, а затем принять меры и исправить проблему.
Тогда ни одному менеджеру не придет в голову делегировать оценку персонала самому работнику и не один из высших руководителей не потерпит такого поведения. Но на практике, менеджеры перепоручают оценку персонала самим же подчиненным тогда, когда они не владеют или не желают овладевать ремеслом адекватной оценки персонала.
Но ставки слишком высоки. Если ваши сотрудники будут думают, что вы и ваша компания не делаете реальные усилия, чтобы оценить их и повысить эффективность, то боевой дух и заинтересованность в миссии компании сильно пострадает. В конечном счете это неизбежно повредит клиентам, с которыми они работают.
Если вам понравилась эта статься, пожалуйста поставьте лайк!