Перед вами экспресс-курс по трем проверенным методам — планированию сценариев, премортему и «красным командам». Они помогут вам обнаружить скрытые возможности и угрозы (а может, даже предсказать будущее). Объясняет писатель Стивен Джонсон.
Аудиоверсия статьи: Podster | iTunes | YouTube | Скачать | Telegram | VK | Spotify
В середине 70-х эко-активист Пол Хокен работал в НКО, преподававшей технику интенсивного садоводства жителям развивающихся стран. Живя в Великобритании, он заметил, что местные садоводы тратят больше средств на высококачественные инструменты. «Обеспеченные американцы покупали дешевые инструменты, тогда как менее обеспеченные англичане покупали то, что мы называем дорогими инструментами, которые на самом деле обходились им дешевле на протяжении всего срока использования», — вспоминает Пол.
Хокен пришел к выводу, что более качественные инструменты будут полезны для работы НКО, и заказал грузовой контейнер с первоклассными лопатами, совками и пропашниками. Однако к моменту их доставки глава НКО передумал, так что во владении Хокена в одночасье оказалась огромная партия высококлассных садовых инструментов. Вместе со своим другом Дэйвом Смитом он создал компанию для продажи их местным садоводам и назвал ее Smith & Hawken: «Это звучало так по-британски, старинно и солидно».
Стартап оказался успешен, и друзья начали задумываться о привлечении инвесторов и расширении бизнеса. Но будет ли на рынке достаточно покупателей, готовых заплатить $30 за лопату, если раньше они всегда платили не более $10?
Среди инвесторов, к которым они обратились, был Питер Шварц (который в дальнейшем написал ряд влиятельных книг и стал соучредителем Global Business Network и Long Now Foundation). Шварц обладал большим опытом применения техники планирования сценариев: метода принятия решений, разработанного Royal Dutch Shell в 60-х. Планирование сценариев подразумевает составление нескольких временных сроков и предположения о возможном развитии событий в каждом из них. К примеру, Shell известна успешным применением сценария для подготовки к нефтяному кризису в середине 70-х.
Планирование сценариев начинается со сбора детализированной информации о трендах и завершается полноценным мировым прогнозом. Шварц применил эту технику для оценки перспектив Smith & Hawken. Создание будущих сценариев требует серьезного исследования каждого тренда, способного оказать влияние на компанию, что носит название «отображение полного спектра». Он проанализировал характер миграции между городом и пригородом, который мог сказаться на размере садоводческого рынка, обратил внимание на возрастающий интерес американских потребителей к более дорогостоящим европейским брендам, предусмотрел макроэкономические возможности, а также изучил такие малочисленные в ту пору движения, как органическое земледелие и эко-активизм.
На основании своего исследования он вывел три возможных сценария: модель быстрого роста, модель депрессии и модель, которую он именовал переходной («изменение в ценностях, которое приведет к существенной трансформации западной культуры»).
Оказалось, что в каждом из трех сценариев было место высококачественным инструментам для садоводства. Потребители стали обеспеченнее, и у них появилось больше свободного времени для садоводства; потребители стали беднее, и у них возникла необходимость в выращивании большего продовольствия для собственных нужд; наконец, с трансформацией ценностей общество стало стремиться к большему единению с природой. Шварц решил, что вне зависимости от сценария перспективы Smith & Hawken многообещающие, и сделал небольшую инвестицию в компанию, которая вскоре стала продавать лопаты на миллионы долларов.
Отличие планирования сценариев от прочих разновидностей футуризма состоит в отказе от единого прогноза. Благодаря намеренному созданию нескольких альтернатив планировщики избегают ловушки единой соблазнительной истории. Планирование сценария — это искусство повествования. Рассказчик превращает непредсказуемый туман будущих событий и формирует из них истории — скажем, о росте рынка первоклассных садоводческих инструментов в связи с тем, что население станет богаче или беднее.
Но будьте бдительны: рассказчики, как и все мы, подвержены ошибке подтверждения и самонадеянности. Наш мозг естественным образом представляет исходы, соответствующие нашему представлению о мире. Чтобы избежать ошибок, нам надо перехитрить наше сознание для создания сюжетных линий, не подтверждающих наши допущения, а опровергающих их.
Некоторые специалисты по теории принятия решений, как, например, психолог Гэри Кляйн, предлагают полезное упражнение, которое Кляйн называет «премортем»: представить самый неблагополучный исход вашего решения, а затем проговорить шаги, которые привели к этому.
В статье, опубликованной в 2007 году в Harvard Business Review, Кляйн объясняет, что рассуждения о вероятности события куда менее детальны и красочны, чем рассуждения о причинах уже произошедшего. Создание мрачного сценария помогает лучше увидеть недостатки, которые иначе ни вам, ни кому-либо еще обнаружить не удается. Кляйн отмечает, что у данного подхода есть еще два достоинства: «при реализации проекта команда становится восприимчивее к первым признакам наличия проблем», а также создается обстановка для того, чтобы пессимисты свободно выражали свое мнение без страха показаться… пессимистичными.
Лучше всего планирование сценариев работает при привлечении широкого круга экспертов с видением как изнутри, так и со стороны — даже ваших конкурентов. Разумеется, едва ли вы привлечете своих конкурентов, критиков или врагов к процессу составления сценария. Но можно смоделировать сторонний взгляд за счет «красных команд» — сочетания планирования сценариев и военных игр. Это систематическая версия «адвоката дьявола», при которой составляется ряд решений и их возможных последствий, а группе внутри организации поручается воспроизводить мысли и поведение врага.
Применение метода «красных команд» имеет длинную историю в военном деле. Он был ключевым при принятии решения о нападении на лагерь Усама бен Ладена в 2011 году в Пакистане. Военные планировщики стремились избежать слепых пятен и ошибок подтверждения, которые подрывали их решения при расследованиях оружия массового поражения (ОМП) в Ираке. Глава Национального контртеррористического центра Майк Летер много писал о фиаско расследований в Ираке и его коренных причинах в официальном отчете 2004 года и был решительно настроен не повторять старых ошибок.
Однажды Летер заявил главному советнику по борьбе с терроризмом Джону Бреннану: «Вы же не хотите, чтобы комиссия по ОМП сказала: “а здесь вы не применили красную команду”. Джон, я написал эту главу».
В конце апреля 2011 года, за несколько недель до нападения, Летер созвал красную команду для обсуждения других причин, объясняющих загадочный лагерь в Пакистане, — исключающих версию о нахождении там бен Ладена. Чтобы внести свежий взгляд, в состав красной команды привлекли двух новых экспертов, прежде не принимавших участия в расследовании. Летер дал команде 48 часов на разработку альтернативных трактовок фактов.
В итоге команда сформировала три сценария: бен Ладен жил в лагере раньше, но уже покинул его; лагерь — действующее убежище Аль-Каиды, но здание оккупировано другим лидером группировки; лагерь принадлежал криминальному авторитету, не связанному с терроризмом.
Затем команда оценила шансы каждого из сценариев, включая версию о нахождении там бен Ладена. Средняя оценка четвертого сценария была меньше, чем 50/50, однако сценарий с бен Ладеном оценивался вероятнее, чем каждый из сценариев в отдельности.
Конечно, все мы произносили на совещаниях фразу «позвольте мне сыграть роль адвоката дьявола на минутку». Но отличие таких стратегий, как планирование сценариев, премортем и красных команд состоит в формальном характере процесса: определении четкой задачи и личности для ролевой игры. За счет примерки новой личности и восприятия мира сквозь призму симулированного мировоззрения открываются новые исходы.
Эксперименты с разными сценариями и личностями — это больше, чем путь к раскрытию новых возможностей (или ловушек). Трудность принятия решений кроется в том, что они значительно влияют на жизни других, и потому наше умение предугадать это влияние — оценить его последствия с эмоциональной и материальной точки зрения другого человека — крайне важный навык.
Отрывок из новой книги Стивена Джонсона «Дальновидность: Как мы принимаем важнейшие решения» (Farsighted: How We Make the Decisions that Matter the Most). Опубликовано с разрешения Riverhead Books, импринта Penguin Publishing Group, отделения Penguin Random House LLC. Авторское право © 2018 Стивена Джонсона.
Оригинал: Ideas.TED
Автор: Стивен Джонсон
Переводила: Анна Василенко
Редактировала: Слава Солнцева
Понравилась статья или подкаст? Поддержи проект:
Patreon patreon.com/newochem
Сбербанк 5469 4100 1191 4078
Тинькофф 5536 9137 8391 1874
Рокетбанк 5321 3003 1271 6181
Альфа-Банк 5486 7328 1231 5455
Яндекс.Деньги 410015483148917
PayPal https://paypal.me/vsilaev