УПРАВЛЕНИЕ КОМПАНИЕЙ НЕСКОЛЬКИМИ ПАРТНЕРАМИ ПРИВОДИТ К ВЕСЬМА ПЕЧАЛЬНЫМ ПОСЛЕДСТВИЯМ.
Уже несколько лет подряд мы со все нарастающим интересом наблюдаем ситуации, которые при некотором разнообразии форм проявления, но с на удивление одинаковым результатом повторяются в различных коммерческих организациях. Вот что говорят сами руководители, попавшие в такие ситуации.
Около года пришлось потратить на раскрутку нового бизнеса. Тогда мы много времени проводили в поиске лучших решений.
Теперь, когда дело пошло, мне, как, впрочем, и раньше, приходится тратить много времени на основной бизнес, и мои партнеры занимаются всеми вопросами сами. И я чувствую, что чем дальше, тем больше они отстраняют меня от всего, что происходит в той фирме.
Я не знаю ничего о клиентах, об объеме заказов, о прибыли и своих дивидендах. Но у меня все-таки 50 процентов в компании! А они не очень-то и стремятся держать меня в курсе.
И я знаю, что реальные доходы там намного выше того, что мне говорят".
Д.Т., генеральный директор "технологической" фирмы: "Я раньше других почувствовал, что наш бизнес начал катиться под гору, - тогда, когда этого еще не чувствовали другие. Много раз я пытался сказать об этом компаньонам и так, и эдак, но они не хотели меня слышать: чего ты, мол, дергаешься, все и так идет хорошо. Тогда, поговорив с людьми и обеспечив себе поддержку ведущих менеджеров, я поставил ультиматум: или я буду генеральным директором, или я ухожу со своими клиентами и сотрудниками открывать свое дело.
Они уступили. Но теперь со всех сторон вставляют мне палки в колеса, как будто бы это и не их собственное дело..."
Эту постоянно разыгрываемую на разных "фирменных" подмостках психологическую драму можно было бы назвать "50 на 50". Ее играют два бизнесмена-компаньона, которые когда-то, при создании компании, договорились "делить все поровну", и их несчастные сотрудники.
Встречаются вариации этой пьесы: например, "четыре четверти" - для четырех бизнесменов. Да и пьесы "70 на 30", "60 на 20 на 20" не сильно отличаются - они столь же насыщены выяснением отношений. Ведь подобные комбинации могут несколько смягчить проблемы, но не ликвидируют их совсем.
ПОВОД ДЛЯ ССОРЫ НАЙТИ НЕТРУДНО.
Варианты развития синдрома "50 на 50" не отличаются особым разнообразием. Начинается чаще всего с возникающего время от времени взаимного раздражения компаньонов по поводу того, что кто-то принимает неточные или несвоевременные решения, проваливает или затягивает дела, которые давно должны были быть сделаны, "не так" ведет себя в каких-либо ответственных ситуациях, не сообщает вовремя необходимую для ведения дел информацию и т.п.
"Мой партнер - просто неуправляемая торпеда, он вмешивается во все дела и разваливает их. И я ничего не могу с ним поделать...", - сетовал один из руководителей, наш клиент. С течением времени начинает казаться, что партнеры просто не способны решать те серьезные вопросы, которые ставит постоянно развивающийся и растущий бизнес: у кого-то появляются признаки "звездной болезни", кто-то зарывается в обращении с деньгами, кто-то теряет контакт с людьми, кто-то просто уходит от принятия на себя ответственности и т.д. и т.п.
Нарастающая неудовлетворенность компаньонами прорывается в ссорах, спорах. Их иногда рассматривают как временные эмоциональные всплески.
И как бы мы ни убеждали себя, что все в порядке, ощущение неудовлетворенности не пропадает бесследно. Оно просто подавляется и загоняется внутрь, порождая при этом другое характерное состояние: нарастающее у партнеров ощущение спада собственной активности, депрессии и непонятного нежелания браться за дела.
При этом совершенно не обязательно ситуация упирается в объективно плохие деловые качества партнеров. Однако мало кого из нас можно назвать идеальными руководителями и бизнесменами, поэтому зацепка всегда находится.
Но даже разделение сфер ответственности не помогает.
Соучредители одной из фирм, старые и верные друзья, отличались весьма высокими деловыми качествами. Они очень логично и четко поделили между собой сферы ответственности и удачно дополняли друг друга своими возможностями и деловыми качествами.
Напряжение между ними развилось на фоне весьма необычной темы - чрезмерной порядочности в отношениях. Как обычно, партнеры изначально договорились делить деньги по-братски. Любые доходы складывали "в тумбочку", и первое время каждый брал оттуда по необходимости.
Сначала, когда у партнеров не было ничего, кроме проблем, не было и трудностей с распределением первых доходов. У обоих не было хорошей машины - купили по машине. У того и у другого не было приличного жилья - купили по квартире. Оба сто лет не отдыхали - поехали вместе с семьями на Борнео.
Однако затем общие темы закончились. Одному нужно было оплатить обучение своих детей, другому -- зубы для тещи. Одному -- ремонт в квартире, другому -- высококачественный музыкальный центр. И так далее.
Через какое-то время стало ясно, что уже невозможно посчитать, кто взял больше, а кто -- меньше. Не понимающие сути мужского братства жены все время подзуживали, что любимый супруг работает больше, а имеет за свои труды меньше.
Однако, памятуя о своей дружбе и высокой порядочности друг друга, соучредители дошли до того, что вообще уже боялись запустить руку в тумбочку -- чтобы другой не подумал, что он жлоб и тянет на себя одеяло.
Это произошло с обоими почти одновременно - и фирма резко сдала в темпах развития. Ведь что за смысл в интенсивной работе, если не можешь почувствовать ее результата?
Итак, апатия или, наоборот, накал страстей, - это начало конца совместного бизнеса, и скорее всего прежних личных отношений. Совершенно неважно, кто партнеры: в равной мере это касается и бывших сокурсников, и членов альпинистских команд, и родственников. И даже любящих супругов. Совершенно неважно, кто партнеры: в равной мере это касается и бывших сокурсников, и членов альпинистских команд, и родственников. И даже любящих супругов.
Через некоторое, весьма непродолжительное, время совершенно разругавшись партнеры устраивают свою судьбу как можно дальше друг от друга. Причем нередко начинают это делать еще до расставания: втайне от других разворачивают “на стороне” свой бизнес и перекачивают туда клиентские и финансовые ресурсы совместной фирмы. В самых же крайних случаях в прессе в разделе криминальной хроники появляются сообщения о некоем безвременно ушедшем бизнесмене.
Впрочем, нередко партнеры, по тем или иным причинам понимающие, что им не обойтись друг без друга, пытаются договориться между собой и перестроить свои отношения на иных основаниях.
Реально ли это? Для того чтобы ответить на этот вопрос, нужно понять, каков механизм развития конфликта.
ДВА РУЛЯ ОДНОГО АВТО.
Соглашение "50 на 50", кроме собственно идеи партнерства, содержит в себе еще и право на принятие управленческих решений как одним партнером, так и другим, "совместное ведение" в тех или иных сферах.
С точки зрения дружбы, партнерства и прочих вариантов добрых человеческих отношений, модель отношений "все поровну", как пелось в популярной в романтические шестидесятые песне “хлеба горбушку – и ту пополам”, выглядит разумно и справедливо.
Партнеры, как это принято в настоящих дружеских компаниях или в семье, готовы каждый как может вкладываться в дело и, доверяя друг другу, по-честному, то есть поровну, делить все, что от этой активности получится.
И действительно, поначалу получается все так, как было привычно делать в походах, альпинистских лагерях, студенческих общежитиях. То есть везде, где это имело смысл, срабатывало, помогало пережить трудные времена и ситуации.
Но с наступлением менее экстремального, чем начальный, периода в развитии фирмы подобное коллективное управление становится совершенно не приемлемым. Компания оказывается похожей на автомобиль, купленный в складчину, который, чтобы никому не было обидно, оборудовали несколькими рулями и тормозами – по одному комплекту на каждого участника покупки. (Отношения на тех же принципах, построенные по схеме “70 на 30”, принципиально картины не меняют. Во всяком случае, тормоза вашему меньшому компаньону достанутся).
Мы часто ценим друзей за то, что они обладают качествами, которых у нас нет. И они ценят нас за то же. Попросту говоря: друзья -- обычно разные люди. Как и супруги.
То есть у вас разная манера управления. Там, где вы предпочитаете притормозить на повороте, ваш партнер любит слегка поддать газу и пройтись на поднятых колесах. Вы любите взвешенные и продуманные решения, а ваш партнер предпочитает рискнуть.
Вы предпочитаете набирать исполнительный персонал, а ваш партнер – независимых, самостоятельных людей, которые, того и гляди, уйдут из фирмы в свои дела вместе с бесценной коммерческой информацией. Вы стремитесь соблюдать правила и не напрягать сверх меры отношений с разного рода государственными инспекторами, а ваш партнер, не задумываясь, проскакивает “на красный свет”…
В результате постоянно возникают трагикомические ситуации, когда вы принимаете на работу людей, а ваш партнер увольняет их. Вы стремитесь поскорее рассчитаться с кредитами, а ваш коллега вновь и вновь набирает их; вы отказываете каким-то деловым предложениям, а ваш напарник принимает их.
Вы чувствуете, что вся исполнительская работа падает на вас, а ваш друг каким-то образом принял на себя все представительские функции и тратит все время на сияние в верхах, еще и подначивая вас на тему вашей “невхожести” в высшие круги... Или, наоборот, ощущаете, что у вас забрали все исполнительные функции, оставив только представительские.
Со временем вас неизбежно посетит острое чувство, что вы не можете делать дела по-своему - так, как считаете необходимым. То есть, попросту говоря, вы не можете сделать свое дело. А делать чуждое себе дело в полную силу - неинтересно и невозможно. Это закон бизнеса.
Предпринимательская деятельность слишком быстро воспитывает в людях самостоятельность. Когда-то, когда в бизнес было если и не страшно, то не привычно идти, все делалось по принципу "Айда вместе, вместе веселее". Но жизнь в бизнесе быстро доказывает, что управлять фирмой должен один. Во все сферах ее деятельности.
Потому что у семи нянек, как известно из другой пословицы, дитя всегда остается без глазу. Лишь в том случае, если ваши партнеры готовы безоговорочно признать ваш управленческий приоритет или вы готовы честно и безоговорочно признать приоритет другого и отдать ему бразды правления, ваше партнерство имеет шанс на выживание и развитие.
Но для этого придется потратить еще много сил и времени на создание полноценной управленческой "команды" и точно позиционировать себя в качестве простых менеджеров организации, четко определив отношения между собой. Случаи такие чрезвычайно редки.
Во всех остальных ситуациях предпочтительна процедура, которую американские консультанты по управлению называют "дружеский развод". Делить придется многое - деньги, связи, сотрудников... Но в результате у каждого останется минимум две возможности.
Это, во-первых, шанс сделать дело по-своему, доказать себе, что вы настоящий бизнесмен и готовы со своим опытом и способностями сделать настоящее дело, несмотря на потерянное время и ресурсы. В конце концов, хорошие жизненные уроки дорогого стоят.
Вторая, не менее важная, чем первая, возможность: вы имеете шанс если и не сохранить, то восстановить со временем те замечательные дружеские отношения, которые существовали когда-то у вас с вашим партнером. И в жизни тех, кто решился на “дружеский развод”, это происходит гораздо чаще, чем может показаться на первый взгляд...
Два года назад наш знакомый, коммерческий директор, со скандалом уходил из своей первой фирмы для того, чтобы открыть свое дело. Несмотря на все предупреждения, он таки прихватил с собой своего старого друга и разделил с ним дело "50 на 50". А через четыре месяца уже консультировался, как избавиться от этого тягостного альянса.
Несмотря на то что отношения уже были накалены, удалось уговорить его воздержаться от варианта "кинуть" партнера -- необходимые условия "дружеского развода" были соблюдены. Их деловые отношения восстановились уже через два месяца: оказалось, что в некоторых ситуациях гораздо выгоднее быстро покупать кое-что со склада друг у друга, чем терять время на получение заказов от поставщиков. Еще через несколько месяцев они уже встречались в дружеских компаниях и с удовольствием вспоминали, сколько глупостей успели наговорить друг другу...
Мы не исключаем, что еще через некоторое время они снова станут партнерами. Но уже совсем на других основаниях: каждый будет выступать полноценным хозяином своего бизнеса - почему бы не договориться о стратегическом взаимодействии? Тем более - старые друзья...
Евгений Емельянов, Светлана Емельянова.