Роман Выборнов | CRM. AI. Продажи. Масштаб.

В большинстве отделов продаж эффективность менеджера измеряют одинаково. Сколько звонков сделал? Сколько задач выполнил? Сколько встреч провёл? Сколько коммерческих предложений отправил? Сколько лидов обработал? На первый взгляд всё логично. Но есть проблема. Эти показатели показывают активность сотрудника, а не его коммерческую эффективность. Менеджер может сделать 800 звонков за месяц и принести компании меньше денег, чем другой менеджер, который сделал 300. Один сотрудник может провести 40 встреч без единой сделки. Другой — 15 встреч и закрыть несколько крупных контрактов. Один может отправить 50 коммерческих предложений...

В некоторых компаниях есть менеджеры, без которых продажи начинают разваливаться. Уходит один сотрудник — и вместе с ним исчезают: Руководитель говорит: «Он просто очень хорошо работал». Но если вместе с сотрудником из компании фактически уходит часть клиентской базы, это уже не просто сильный менеджер. Это системный риск для бизнеса. Компания должна владеть отношениями с клиентом независимо от того, кто сегодня занимает должность менеджера. Разница принципиальная. В здоровой системе менеджер является оператором коммерческого процесса. Компания владеет: В слабой системе всё наоборот. Менеджер становится единственным носителем информации...

В некоторых компаниях есть менеджеры, без которых продажи начинают разваливаться. Уходит один сотрудник — и вместе с ним исчезают: Руководитель говорит: «Он просто очень хорошо работал». Но если вместе с сотрудником из компании фактически уходит часть клиентской базы, это уже не просто сильный менеджер. Это системный риск для бизнеса. Компания должна владеть отношениями с клиентом независимо от того, кто сегодня занимает должность менеджера. Разница принципиальная. В здоровой системе менеджер является оператором коммерческого процесса. Компания владеет: В слабой системе всё наоборот. Менеджер становится единственным носителем информации...

В B2B можно увеличить продажи двумя способами. Первый — привести больше потенциальных клиентов. Второй — быстрее проводить уже существующих клиентов через воронку. Второй способ часто недооценивают. Представим компанию, которая заключает сделки в среднем за 60 дней. За это время: В результате деньги, которые могли поступить сегодня, приходят через два месяца. А часть сделок вообще не доходит до оплаты. Длинный цикл продажи — это не просто неудобство. Это замороженная выручка, дополнительная нагрузка на отдел продаж и рост стоимости привлечения клиента. При этом сокращать цикл необходимо осторожно...

Компания может тратить сотни тысяч рублей на привлечение новых клиентов, постоянно увеличивать количество звонков и заявок, развивать отдел продаж. А выручка при этом практически не растёт. Причина иногда находится не в привлечении. Компания теряет уже существующих клиентов быстрее, чем успевает находить новых. Особенно опасно это для B2B. Потеря одного клиента может означать не одну потерянную сделку, а: При этом большинство компаний узнают о проблеме слишком поздно. Менеджер сообщает: «Клиент пока ничего не заказывает». Через несколько месяцев выясняется, что клиент уже работает с конкурентом...