Управленческое обучение

Сегодня первое сентября. Для детей — первый звонок, новые тетради, учитель и парта. Для взрослых — фотографии детей с букетами и воспоминания о собственной школе. И, наверное, это хороший день, чтобы задать себе другой вопрос: а как вообще должен учиться взрослый человек? Потому что взрослый человек — это уже не чистый лист. Он приходит на обучение со своей картиной мира. Со своими представлениями о том, как устроены люди, команды, управление, отношения, работа. Со своими способами принимать решения и действовать...

Еще недавно хороший корпоративный тренинг выглядел довольно понятно. Тренер выходил к группе, рассказывал правильные вещи, показывал модели, рисовал схемы на флипчарте, давал участникам инструменты и формулы: как ставить задачи, как мотивировать сотрудников, как давать обратную связь, как управлять конфликтами, как быть лидером. Участники кивали, записывали, иногда даже искренне воодушевлялись. А потом возвращались на работу. И там начиналась настоящая жизнь. Срочный производственный заказ. Сотрудник, который «вроде всё понял», но ничего не делает...

Во многих компаниях обучение руководителей выглядит одинаково. Раз в год HR собирает список тем: мотивация, лидерство, коммуникации, делегирование. Проводится несколько тренингов — полезных, интересных, иногда даже вдохновляющих. И… почти ничего не меняется в реальной управленческой практике. Не потому что тренеры плохие. И не потому что руководители не хотят развиваться. А потому что обучение не встроено в систему управления бизнесом. Со временем я всё чаще видел одну и ту же картину в производственных и торговых компаниях: И при этом все сидят на одном и том же тренинге...

Статья из цикла "Практика бизнес-консультирования". Чтобы показать, как работает модель Киркпатрика на практике, приведу реальный кейс внедрения управленческого обучения в производственной компании. В этом кейсе мы рассматриваем именно обучение мастеров участков и начальников смен. Собрали запрос с руководителя производства и других смежных руководителяей: Ключевые бизнес-показатели для улучшения: Вывод: обучение должно прямо влиять на эти показатели через изменения в поведении мастеров участков и начальников смен...

После разговора о харизме у руководителей почти всегда возникает запрос: «Хорошо, я понял, что не нужно копировать чужой стиль. Но как тогда готовить выступление? С чего начинать?» И здесь снова хочется разочаровать. Потому что готового шаблона, который подойдёт всем, не существует. Но существует структура, которую можно собрать под себя. Типовой совет звучит так: «вступление — основная часть — вывод». Формально всё верно. Но на практике многие руководители, следуя шаблону, начинают звучать неестественно...

В прошлой статье мы говорили о том, почему рабочих часто «не слышат» начальников. Не потому что люди плохие или ленивые, а потому что руководитель говорит не на том языке и не из того состояния. Следующий логичный вопрос, который обычно возникает у руководителей, звучит так: «Хорошо. А как тогда говорить так, чтобы меня реально слушали?» И здесь многих ждёт разочарование. Потому что ответ — не в харизме как образе. И точно не в актёрских приёмах. В производственной среде слово «харизма» часто воспринимается скептически...