Стратегии развития.

Как сделать так, чтобы сотрудники мыслили как собственники бизнеса? Как привить сотрудникам те же убеждения и ценности, что и у бизнеса. С собственником, по сути, все понятно: ощущения, когда на кону стоит многое - не передать, это можно только однажды почувствовать. А вот сотрудники - люди из другого теста: ценности иные, нет опыта собственного дела, а если есть, то, чаще, поверхностный. Можно заметить, что те, кто не может определить ценности своей компании, уже не говорим про ее миссию, и высказываются о неспособности сотрудников соответствовать, о их недалекости, тот же отклик получают от персонала и даже клиентов бизнеса. Не вовлеченный менеджер вовлечь не может - это правило. Исследование Conference Board в 06 году показало, что вовлеченные сотрудники превосходят в эффективности незаинтересованных на 28%. Правило второе - вовлекая однажды, далее важно научится этим управлять. Бросив, получите обратный эффект. Вовлеченность - это про убеждения сотрудников об организации, руководителях и условий работы. Как сотрудники относятся к каждому из этих трех факторов и какие эмоции испытывают? Положительные, отрицательные или, возможно, нейтрально - пофигистические? Публикаций, книг и исследований на тему вовлеченности чрезмерно много. Так почему, при таком уровне осведомленности и литературы вопрос до сих пор стоит настолько остро? А ведь если руководители бизнеса или организации понимают как управлять вовлеченностью сотрудников, они априори будут на шаг впереди конкурентов. 3 инструмента повышения вовлеченности, которые мы эффективно применяем на практике. Вряд ли дам универсальную “таблетку” для каждого бизнеса, но есть инструменты, которые эффективно себя проявили в работе с компаниями-партнерами. 1. Начнем с ответов на вопросы к самому себе: - У компании есть ясные цели и видение развития, о которых в полной мере осведомлен персонал? - Сотрудники эти цели понимают? Не каждое слово по отдельности, а общий их смысл? - Есть связь между работой сотрудника и целями? Если да, то сотрудники понимают как каждый из них может влиять на их реализацию? - В какой мере применяются системы материальной и, что важнее, нематериальной мотивации? Некоторым менеджерам может быть достаточно просто удовлетворенных сотрудников, но поддержание высокого уровня вовлеченности является жизненно важной частью вашей бизнес-модели. Когда персонал вовлечен, рабочая среда меняется: лучше атмосфера, действия сотрудников надежны, а внутренние споры минимальны. Опрос Towers Watson 09 года показал, что вовлеченные сотрудники дают на 9% выше доходность для компании. 2. Оценка 360 градусов и Appraisel Нет приятнее темы разговора, чем о самом себе. Когда сотрудник получает не просто полную и развернутую обратную связь о себе и своей работе, но видит это в формате масштабной оценки, тут волей-неволей задумаешься "А достаточно ли я вовлечен в процессе компании?". Внедрение таких инструментов происходит не просто и от продуманных первых шагов зависит то, как это будет успешно в дальнейшем. Уже после первой проведенной оценки уровень вовлеченности очевидно растет. 3. Коучинг и бизнес-игры Каждый руководитель на своей практике сталкивается с непониманием сотрудников в чем же именно они были не правы, когда выполняли то или иное задание. Иногда ошибки так очевидны, что думаешь, толи он специально делает вид, что не понимает, то ли что? Бизнес-игра - идеальный способ моделирования ситуаций с различными рабочими сценариями, чтобы, никого не обижая, донести алгоритмы решения задач и вопросов, и заставить персонал мыслить виртуознее. Совсем необязательно выделять для этого день-два, ехать на природу и закатывать корпоратив. Бизнес-игры могут стать частью ваших еженедельных собраний. Психолог Дж.К. Хартер говорит об увеличении производительности на 51% по сравнению с компаниями с меньшим количеством вовлеченных сотрудников. Цифры налицо, берем в руки калькулятор и считаем потери, ну или радуемся тому, что нас ждет.

Постковидное управление клиникой Ну был и сплыл ковид, снова вышли на работу, попытались вернуть на круги своя, но ощущение такое, что вроде все и на своих местах, и по-старому, но, в то же время, принципиально иначе. Так что поменялось? Если совсем коротко, то всё! Был мир ДО, со своими правилами и привычками, а стал мир ПОСЛЕ, со своими особенностями и новыми веяниями. Веяния новы во всем: потребитель иначе принимает решение, опираясь на разношерстные мотивы, сотрудники мыслят иными категориями в работе и стали более требовательны к нюансам управления ими же, мир маркетинга и pr претерпел изменения, тренды сместились. Собственник: "Сейчас надо двигаться в два, а то и три раза быстрее, а сотрудники все время медлят и перекладывают задачи. Они не способны мыслить как собственники и брать на себя ответственность!" Вспомните, еще не так давно сотрудники готовы были вкладываться и отдаваться работе, задерживаться и сквозь терни пробираться к карьерным звездам. Не все, конечно, но таких активистов было знааачительно больше. Вымерли? Нет. Их активность сместилась. Ковидный период дал возможность очень многим попробовать на вкус работу из дома, потренироваться в самоорганизации своих рабочих процессов и - о, чудо! Оказалось, что есть жизнь за стенами работы по найму. Не каждому это пришлось по душе, не без этого, и многие все также стремятся в офисный социум, но при первых штормах на работе срабатывает мысль "А дома-то было спокойней! А не вернуться ли мне?". С такими мыслями сотрудник способен на большие вольности и даже дерзость. Так к чему я это? Да, руководитель хочет усилить темп сотрудников, его задачи понятны. Но теперь за некомфорт сотрудника надо "платить". И я не про деньги. Если бизнес среда агрессивна, задачи сложны, необходимо обеспечить почти домашний комфорт пребывания. Ну это, конечно, если для вас сотрудники ценны и осознаете, что вечный найм и текучка значительно дороже удержания.