Управленческие парадоксы

Про выгорание за последние годы сказано столько, что его признаки мы уже примерно научились узнавать. Человек устал, раздражён, постоянно перегружен, ему сложно концентрироваться, решения даются всё тяжелее, а утром совсем не хочется открывать рабочую почту. В статье раскроем другое состояние, которое со стороны выглядит значительно спокойнее. Сотрудник приходит вовремя, выполняет задачи, ходит на совещания, отвечает на сообщения, не конфликтует и может даже показывать вполне нормальные результаты...

Сотрудник продаёт компании свои знания, опыт и компетенции. Но если посмотреть чуть проще, каждый рабочий день он отдаёт компании ещё кое-что значительно более ограниченное — своё время. Восемь часов сегодня. Восемь завтра. Итак минимум сорок часов в неделю, которые вернуть уже невозможно. Недавно профессор Стэнфордской школы бизнеса Хагги Рао предложил интересный взгляд на лидерство- руководитель должен воспринимать себя не владельцем времени сотрудников, а его доверительным управляющим. Мне эта мысль кажется интересной...

Наверное, каждый хотя бы раз произносил эту фразу: "Я же всё объяснил". Или слышал в свою сторону. Она появляется в тот момент, когда задача выполнена совсем не так, как ожидалось. Один сотрудник понял её по-своему, второй решил, что речь вообще шла о другом, третий сделал только половину работы, потому что был уверен, что остальное выполнит кто-то ещё. После этого начинаем искать причину. Кто-то недостаточно внимательный. Кто-то безответственный. Кто-то плохо умеет слушать. Иногда появляется мысль, что проблема вообще в людях и пора искать замену...

Практически у каждой компании есть документ с корпоративными ценностями. Где-то говорят о клиентоориентированности, где-то — об ответственности, командной работе, уважении или стремлении к развитию. Эти слова размещают на сайте, печатают в презентациях, вешают на стены офиса и показывают новым сотрудникам в первый рабочий день. Откуда вообще берётся корпоративная культура? Не из этих документов. Она рождается совсем в другом месте. Попробуйте спросить сотрудника, который проработал в компании хотя...

Каждая компания считает, что изучает своих конкурентов. Для этого собирают коммерческие предложения, сравнивают цены, периодически просматривают сайты, подписываются на социальные сети, следят за рекламой и время от времени обновляют большую таблицу, в которой фиксируют все изменения. Именно так и выглядит стандартный конкурентный анализ. Вот только почти вся эта работа посвящена тому, что уже произошло. Мы сравниваем сегодняшние цены, сегодняшний сайт, сегодняшние продукты и сегодняшние рекламные кампании...

В каждой компании есть свои герои. Менеджер задержался после работы, чтобы успеть отправить коммерческое предложение. Руководитель вечером лично позвонил клиенту и спас сделку. Бухгалтер ночью подготовила документы перед утренней отгрузкой. Кто-то вышел в выходной, чтобы закончить проект. Кто-то снова “вытащил” сложного клиента. Со стороны это выглядит как сильная команда. Люди вовлечены в работу, готовы брать ответственность и делать больше, чем от них требуется. Во многих компаниях именно таких сотрудников считают главной ценностью...