Управленческие парадоксы

В каждой компании есть свои герои. Менеджер задержался после работы, чтобы успеть отправить коммерческое предложение. Руководитель вечером лично позвонил клиенту и спас сделку. Бухгалтер ночью подготовила документы перед утренней отгрузкой. Кто-то вышел в выходной, чтобы закончить проект. Кто-то снова “вытащил” сложного клиента. Со стороны это выглядит как сильная команда. Люди вовлечены в работу, готовы брать ответственность и делать больше, чем от них требуется. Во многих компаниях именно таких сотрудников считают главной ценностью...

Последние лет тридцать нас пытаются научить управлять временем. Для этого придумали десятки методик, книг, приложений и курсов. Нас убеждают составлять списки задач, раскладывать дела по матрице Эйзенхауэра, работать по двадцать пять минут, блокировать время в календаре и анализировать каждый прожитый день. Создается ощущение, что если освоить еще один инструмент, то магически появится дополнительный час в сутках. Только есть одна проблема. Временем невозможно управлять. Оно вообще никак от нас не зависит...

Большинство конфликтов вокруг сроков возникают вовсе не из-за календаря. Они возникают потому, что одна сторона видит желаемый результат, а другая — реальные ограничения. Пока эти ограничения не становятся предметом разговора, любая постановка задачи превращается либо в спор, либо в пустое обещание. Недавно наткнулся на интересную мысль в статье о проектном управлении. Автор рассуждал о том, как правильно реагировать на нереальные дедлайны, и неожиданно для меня оказалось, что статья вообще не про сроки...

Несколько дней назад разговаривал с одним руководителем. Обсуждали проект, процессы, планы развития компании. В какой-то момент разговор неожиданно ушёл совсем в другую сторону. Он сказал фразу, которая, как мне кажется, очень точно описывает состояние многих собственников сегодня: “Раньше я спокойно планировал развитие компании на год вперёд. Сейчас иногда и на месяц не получается. Всё слишком быстро меняется. Честно говоря, уже просто идём как идём” За последнее время похожие слова я слышал уже несколько раз от руководителей совершенно разных компаний...

Несколько лет назад я обратил внимание на одну интересную вещь. Периодически сотрудники подходили к руководителю и начинали разговор примерно одинаково: “Сергей Викторович, вы меня сейчас будете ругать…” После этого обычно следовал рассказ о какой-нибудь проблеме. Потерянный клиент, ошибка в документе, сложная ситуация в проекте или просроченная задача. И каждый раз меня удивляло не содержание разговора, а его начало. Потому что в этот момент сотрудник думал не о том, как решить проблему. Он думал о том, что с ним будет после того, как он о ней расскажет...

Руководители любят инструменты принятия решений. Таблицы, матрицы, оценку рисков, различные сценарии развития событий. Чем важнее решение, тем сильнее хочется опереться на понятный алгоритм, а не на интуицию. Проблема в том, что многие решения принимаются ещё до того, как эти инструменты начинают использоваться. Большинство руководителей хотя бы раз сталкивались с похожей ситуацией. Проводится совещание, обсуждаются варианты, сравниваются аргументы, оцениваются риски. Со стороны всё выглядит как взвешенный процесс поиска лучшего решения...