Книга. Рабочая версия

Когда в компании начинают вводить KPI, почти всегда происходит одна и та же история. Сначала все выглядит разумно. У продаж — свои показатели. У производства — свои. У закупок — свои. У склада — свои. У финансов — свои. У директора — вообще свои, и обычно они формулируются без всякой методологии: «Почему денег меньше, чем должно быть?», «Почему маржа просела?», «Почему опять все уперлось в склад?» На этом месте многие компании и останавливаются. Появляется несколько таблиц, несколько отчетов, несколько дашбордов...

Очень знакомая картина. Компания купила ERP или собрала красивые формы в Excel, финансовая служба разослала их по подразделениям, а дальше начинается старая добрая корпоративная классика: кто-то молчит, кто-то пишет «мы это не считаем», кто-то честно спрашивает, что именно от него хотят, а кто-то смотрит на форму так, будто она пришла не на согласование, а с намёком на будущие проблемы. И в этот момент обычно ставят простой диагноз: подразделения не хотят планировать. Хотя в реальности проблема чаще совсем не в этом...

Есть у бюджетирования одна неприятная особенность. Очень многие компании ошибаются не в формулах, не в статьях и даже не в настройке системы. Они ошибаются раньше — в точке входа. То есть в самом начале. Когда компания говорит: «Нужно выстроить бюджетирование», дальше обычно происходит что-то из трех сценариев. В первом случае сразу открывают таблицы и начинают обсуждать формы: бюджет продаж, бюджет закупок, бюджет движения денежных средств, бюджет доходов и расходов. Во втором — начинают рисовать...

Финансовая структура в бюджетировании: как перейти от процессов и показателей к бюджетам, владельцам и центрам ответственности Когда компания подходит к бюджетированию всерьез, она довольно быстро понимает: одних бюджетных форм недостаточно. Можно нарисовать бюджет доходов и расходов, бюджет движения денежных средств, инвестиционный бюджет, раздать шаблоны подразделениям и даже собрать план на год. Но это еще не означает, что в компании появилась финансовая структура. Финансовая структура появляется только тогда, когда компания отвечает себе на несколько неприятно конкретных вопросов...

Планирование — один из самых коварных процессов в компании. Потому что на словах его обычно все уважают. А на практике очень часто используют как вежливую форму коллективной надежды. План продаж есть. План выпуска есть. План закупок есть. План по запасам вроде тоже есть. И всё это выглядит так, будто компания уверенно знает, куда идёт. А потом начинается жизнь. Продажи резко сместили спрос. Производство не успевает. Закупки не довезли. Запас не тот. Логистика опять в аврале. Финансы грустно смотрят на всё это и пытаются понять, что из этого вообще можно исполнить без финансового стендапа...

Ремонты в компаниях часто живут в странной репутации. Пока всё работает, про них почти не вспоминают. Как только что-то встаёт — про них вспоминают сразу все. И вот тут начинается очень знакомая логика: ремонт — это затраты. Обслуживание — это расходы. Запчасти — это тоже расходы. Подрядчик — ещё расходы. И на этом разговор как будто заканчивается. Но на практике ремонты и обслуживание оборудования — это вовсе не только затраты. Это процесс, который влияет на выпуск, мощность, простои, стабильность производства и, через всё это, на себестоимость и выполнение плана...