Управление персоналом

Недавно у меня возникла дискуссия о том, что в коллективе начались разговоры о том, что сотруднице, пришедшей перед Новым годом, стало сложно поддерживать прежний уровень продаж. В сезон активного спроса был хороший результат, хорошая прибыль, и она привыкла к такому ритму. Однако с наступлением небольшого спада — меньше клиентов, меньше денег, меньше динамики — настроение изменилось. И вот что хочется сказать по этому поводу: Я раньше плохо относилась к понятию «женский коллектив», считая, что это что-то вроде дискриминации...

Когда в коллектив приходит новый руководитель, ему волей-неволей приходится легитимировать свою власть, особенно если прежний начальствующий был фигурой по-настоящему харизматичной или в организации десятилетиями царил «ничего не меняйте, у нас и так всё хорошо». Один из самых действенных способов обозначить новое правление — взять под контроль три базовых элемента: «пространство», «время» и «названия». С пространством всё ясно: переставить столы, перекрасить стены, а то и вовсе переехать в другой офис...

Мотивация — это ответ на вопрос "зачем?" Она определяет смысл деятельности, даёт сотрудникам внутренний стимул двигаться вперёд. Но как руководителю правильно мотивировать свою команду? Одним из инструментов являются техники "а то" и "зато". Давайте разберём, в чём их суть и как с их помощью можно вдохновлять людей на действия. Подход "зато" основан на позитивной перспективе. Мы признаём, что сейчас может быть непросто, но "зато" в будущем ждёт нечто лучшее. Этот метод создаёт ощущение надежды и оправданности усилий...

Стоит ли компании проводить опросы сотрудников о степени их удовлетворённости или же не стоит «будить лихо, пока оно тихо»? Этот вопрос в организациях регулярно всплывает на повестку дня. На первый взгляд идея понятна: если мы говорим о сервисной модели бизнеса, где качество обслуживания клиентов напрямую зависит от вовлечённости и настроения сотрудников, то логика цепочки «Service Profit Chain» выглядит железобетонно: Довольные сотрудники → Удовлетворённые клиенты → Рост прибыли. Классика жанра, подтверждённая исследованиями и западными практиками...

В нашей "текучей современности" постоянные изменения стали новой нормой, поэтому наличие сотрудников, которые «пересидели» на своих позициях, может представлять угрозу для здоровья организации. Эти работники, казалось бы, идеально вписываются в свои роли, выполняя однотипные задачи годами, но что происходит за фасадом этой идеальной картинки? Занимаясь однообразной деятельностью, нейронные сети сотрудника настраиваются на решение знакомых задач, что повышает его оперативную эффективность, но снижает гибкость восприятия и адаптации к новым вызовам...

Оценочная беседа с сотрудниками – один из важнейших инструментов управления персоналом. Она позволяют не только оценить текущие результаты, но и задать вектор развития, скорректировать поведение, определить мотивацию и разработать планы на будущее. В этой статье я предлагаю подход из 10 шагов, который сделает оценочные встречи максимально эффективными и конструктивными. Шаг 1: Подготовка Без четкой подготовки хорошая беседа не получится. Соберите факты о работе сотрудника: данные по результатам, обратную связь от коллег, итоги предыдущих оценок...