Менеджмент

Есть такая профессиональная ловушка: выучить PMBOK, обвешаться сертификатами, разобраться в Jira и при этом терять команду проект за проектом. Потому что управление проектами формально про сроки и бюджеты, а по факту про людей. PM чаще всего занят не презентациями, а переводом. Заказчик говорит «хочу, чтобы было удобно». Разработчик слышит «хочу непонятно чего». Между ними — менеджер, который должен из «удобно» вытащить пользовательские сценарии, не обидев никого. Это не красноречие. Это эмпатия, помноженная на аналитику...

Цена — тихий двигатель прибыли. Её повышают редко, боясь реакции рынка. А между тем, когда руководитель просит команду продавать больше, он запускает механизм с множеством точек сопротивления. Нужны новые лиды, больше звонков, расширение команды, дополнительные расходы на рекламу. Каждый дополнительный рубль выручки требует затрат. А вот лишний процент в ценнике ложится в карман почти целиком. Исследование McKinsey подтверждает это цифрами: рост цены на 1% при прочих равных увеличивает операционную прибыль сильнее, чем 3–4% роста объёма продаж...

Простои в проектных командах. Знакомая история, особенно когда рынок проседает и заявки на разработку резко сокращаются. Сидят программисты, тестировщики, аналитики — люди с довольно серьёзными зарплатами. Деньги утекают, а дохода нет. Что делать руководству? Традиционный подход — простаиваешь, значит на выход. Мол, бизнес есть бизнес, платим за результат. Экономически логично, если смотреть на цифры в эксельке. Но есть нюанс. Дело в том, что рынок айтишников — штука специфическая. Хороший специалист уходит за полдня, а вот найти нового — это месяцы, а то и полгода...

Будущее не приходит внезапно. Оно складывается из решений, которые принимаются сегодня. Рынок программ 1С и сама платформа 1С:Предприятие в 2026 году – это результат последовательных шагов, ответ на вызовы, которые бизнес ощутил еще вчера. Здесь нет места революциям, только эволюция. Но направление этой эволюции очевидно и определено жесткими условиями современной экономики. Приоритетом давно перестала быть просто учетная система. Теперь это среда для бизнес-процессов, и ее развитие подчинено нескольким ключевым трендам...

Есть распространенное мнение: хороший специалист автоматически станет хорошим руководителем. На практике это не так. Технические навыки могут быть сильными, опыт — впечатляющим, но это не гарантирует, что человек справится с ролью тимлида. Здесь важна совсем другая работа — не про код, задачи или отчеты. Она про людей. Именно тимлид задает ритм команде. От того, как он видит роли участников, какие приоритеты расставляет и как строит отношения, зависит, будет ли команда собрана и мотивирована или распадется на отдельных исполнителей...

Александр, руководитель проектного отдела. Бывает так, что жизнь подбрасывает задачки, и порой они повторяются, словно мы на каком-то бесконечном тренажере. И каждый раз кажется, что вот теперь-то уж точно всё будет по-другому, но нет. Мой личный опыт руководства проектным отделом показал, что иногда самые благие намерения приводят к одним и тем же результатам, если не обозначить правила игры чётко и вовремя. Начнем с того, что в нашем деле, где всё завязано на сроках, логике и четких дедлайнах, особенно остро чувствуется, когда кто-то выпадает из обоймы...