УПРАВЛЯТЬ с удовольствием!

Опять что-то не так. Вроде стараюсь, но всё идёт не по плану. "У меня не получается выстраивать отношения с коллегами так, как я хочу. Постоянно возникают недопонимания или конфликты. Как научиться общаться с сотрудниками и налаживать отношения в коллективе?" Я изучаю законы, которые помогают мне ориентироваться и настраивать свою жизнь. Эти законы описал Сураб Мамардашвили, и через них можно менять фрейм ситуации, понимать её глубже и принимать решения. Он говорил, что главное для человека — это учиться замечать, что происходит вокруг и внутри него, и быть честным с собой. Сураб считал, что нельзя жить по чужим шаблонам или просто копировать то, что делают другие. Он учил, что важно думать самостоятельно и видеть реальность такой, какая она есть, а не такой, какой её хочется представить. Вот пример ситуации, с которой ко мне обратился начинающий руководитель, и как через эти законы можно посмотреть на неё иначе: Дело во мне Руководитель думает, что точно знает, какими должны быть отношения с сотрудниками. У него есть идеальная картина, которой он бессознательно следует. Всё, что выходит за её рамки, кажется ему неправильным или неудачным. Вещи не имеют свойств Отношения в коллективе "хорошие" или "плохие" не сами по себе. Их качество зависит от системы взаимодействия. Возможно, кто-то другой посчитал бы эти же отношения вполне комфортными и эффективными. Люди не имеют качеств Руководитель уверен, что его сотрудники должны обладать определёнными качествами, чтобы работа шла идеально. Но на самом деле их качества проявляются только в процессе взаимодействия. Всё зависит от контекста и ситуации. Уже поздно Пытаться искать "идеальную команду" или подгонять людей под собственные ожидания уже поздно. Всегда будет что-то, что не совпадёт с представлениями. Вместо этого нужно учиться работать с тем, что есть. Для чистого всё чисто Если смотреть на сотрудников через призму шаблона "подходит/не подходит", то можно упустить реальные возможности для построения рабочих связей. Закон только законом Установка "или идеально, или никак" часто мешает принимать несовершенство реальной жизни. Такой подход ограничивает не только в работе, но и в других аспектах. Блаженны нищие Руководитель цепляется за свои убеждения о том, как должно быть: "в коллективе не должно быть конфликтов", "сотрудники должны быть вовлечёнными". Эти убеждения не дают ему быть гибким и открываться новым подходам. Имя не есть поименованная вещь За словами "хорошие отношения с коллегами" скрывается конкретный сценарий: взаимопонимание, поддержка, гармония. Но это всего лишь идеал, который редко соответствует реальности. Реальность Решать задачи, обсуждать рабочие моменты и строить отношения можно с любыми людьми. Главное — не пытаться подгонять их поведение под заранее заданный сценарий. Кибернетика "Я" Вместо того чтобы ориентироваться на текущие обстоятельства и реальные потребности коллектива, руководитель бессознательно следует старым установкам: "конфликт — это плохо", "в коллективе нужно быть друзьями". Эти шаблоны оказываются сильнее его интуиции и способности к адаптации. Предметные картинки Руководителю нужно не настоящие рабочие отношения, а чтобы всё было "правильно". Но правильность — это субъективное понятие. Истинные связи и результаты рождаются здесь и сейчас, вне шаблонов. Меняя фрейм, начинающий руководитель сможет выйти за рамки своих установок, увидеть реальную ситуацию и строить отношения с сотрудниками не на основе ожиданий, а на основе взаимодействия и доверия.

Я запрещаю говорить эту фразу своим администраторам в клинике. сама не использую потому, что она вызывает сильную скрытую агрессию, изначально подчеркивает неравенство, похоже на испанское «Маньяна» приходите завтра. 😿  фраза  я вас услышала. несет скрытый подтекст: я понимаю, что ты сказал, но, мне абсолютно безразлично.. тут нет согласия Лучше говорить: «Я поняла». Значит, Я согласна. 1. «Ты вечно встреваешь со своими предложениями и пытаешься все контролировать» 2. «Ты безответственный, когда уделяешь проекту мало внимания» У двойного послания есть несколько отличительных характеристик: Две части послания противоречат друг другу. Это значит, что невозможно выполнить требования одной части послания, не нарушив при этом требования второй. от двойного послания страдают женщины на руководящих позициях. Коллеги ждут от них одновременно и жестких качеств — готовности соревноваться и отстаивать свою позицию, и мягких — гибкости и участливости. В итоге это приводит к выгоранию руководительниц.