Бизнес-архитектура

Возрастной сотрудник при автоматизации При автоматизации процессов многие сталкиваются с такой ситуацией, когда есть возрастной сотрудник, который либо плохо работает с компьютерами (ПК), либо вообще никогда ими не пользовался. В этом случае есть несколько путей решения. Первый, обычно по которому начинают идти, увольнение возрастного сотрудника и прием нового с уже имеющейся базой или опытом работы по части автоматизации или знания ПК. В этом случае есть риски потерять уникальные ценные знания и опыт, которыми обладает данный сотрудник "работая руками". Второй - повышение квалификации возрастного сотрудника. Это позволит сохранить тот накопленный опыт и знания, которыми обладает сотрудник. В моей практике были случаи, когда сотрудник за 30-40 лет стажа работы никогда раньше не работал за ПК. Да, второй путь зачастую бывает очень долгим и трудозатратным. Плюс не всегда такие сотрудники смогут сравняться по скорости работы за ПК с более молодыми сотрудниками. Но даже с учетом этого, вы оказываетесь в более выигрышной ситуации, особенно на первых этапах. Особенно когда бюджет ограничен, либо поиск нового сотрудника "универсала" может затянуться или вообще оказаться провальным. В перспективе развития под такого сотрудника обычно потом берут молодого оператора ПК, который снимает нагрузку ввода информации. И здесь вы кроме задачи по сохранения опыта и знаний еще начинаете развивать систему обучения и наставничества. А также выстраиваете новые системы и возможность повышения сотрудников.

Автоматизация делопроизводства и кадровых процессов Одна из базовых "точек отсчета" на пути автоматизации - это переход на электронный документооборот (ЭДО) внутри бизнеса/организации. Данный шаг при правильном подходе становится ключевой точкой сдвига не только в ускорении и оптимизации процессов, но и в морально-психологическом плане. На рынке программного обеспечения (ПО) представлено достаточно много продуктов, закрывающих данный аспект как отдельным ПО, так и внутри какой-то экосистемы. Переход на ЭДО позволяет: 1) систематизировать весь документооборот в одном месте; 2) видеть актуальное состояние решения вопросов; 3) иметь под рукой архив в постоянном доступе. Если во время внедрения заказчик добавит этап с проработкой культуры компании в отношении ЭДО и в целом автоматизации, то это в перспективе добавит очень хороший фундамент для последующей автоматизации процессов. От этого шага зависит в целом дальнейшая судьба внутри бизнеса/организации по части автоматизации. При пропуске данного этапа в перспективе ваши проекты по автоматизации либо будут провальными, либо будут проходить в тяжких баталиях там, где можно было пройти налегке. Если добавить еще автоматизацию кадрового электронного документооборота, то это снимет приличную нагрузку как на кадровые подразделения, так и на самих сотрудников. Особенно это актуально, когда территориально бизнес/организация находятся на разных локациях и подписание того же заявления на отпуск может занимать целый рабочий день в разъездах.

Пример автоматизации производственной компании. Компания занимается производством изделий. Производственные мощности представляют из себя несколько цехов с различными направлениями (начиная от механобработки, заканчивая сборкой и упаковкой готовых изделий). На период начала моей работы над проектом по автоматизации, в производстве отсутствовали даже компьютеры. Весь учет велся в бумажных журналах. Для получения оперативной информации руководство собирало совещания с мастерами и распределителями работ. Каждое такое совещание это остановка работы по приемке деталей после выполненной операции и передачи на следующую. Как говорится "одно лечим, другое калечим". За весь период данного проекта мы решили следующие задачи: 1) на рабочих местах руководителей, мастеров и распределителей работ появились компьютеры со средствами автоматизации; 2) провели большую работу по обучению сотрудников (в том числе были примеры, когда сотрудник за свой 30-40 летний стаж работы впервые столкнулся с работой за компьютером); 3) ускорили получение оперативной информации для руководства в несколько раз (вместо проведения совещаний первый срез текущей обстановки получался за несколько минут с помощью заданных фильтров и заранее подготовленных отчетов в системе); 4) сами совещания стали более предметными и продуктивными с использованием оперативных данных из системы. При этом данный проект реализовывали внутренними силами без привлечения внешних подрядчиков и разработали самостоятельный продукт на платформе 1С Предприятие 8.3. Этот путь на тот период имел место быть в виду ограниченности бюджета, но у него были свои ньюансы в реализации. Также кроме внутренних факторов воздействия, сказывались и внешние, которые влияли на длительность реализации (я занимался проектом на протяжении 6 лет). На текущий момент система продолжает использоваться в производстве и, в прошлом году наконец дошли до реализации моего плана по переработке системы, чтобы функционал был унифицирован и не завязан на количество или специфику деятельности цеха.