Лидерство и развитие команды

Даже если в вашей компании работают лучшие специалисты, это ещё не гарантия, что команда будет эффективной. Часто мешают скрытые «пороки» взаимодействия. Патрик Ленсиони в своей книге «5 пороков команды» описал модель, которая стала классикой в управлении. Давайте разберём её применительно к реальности российских компаний. Когда сотрудники боятся быть открытыми, не признают ошибок и не делятся трудностями, команда теряет скорость. Как исправить: Многие команды избегают споров: «зачем ругаться, если можно промолчать»...

Руководители часто учатся делегировать задачи: это экономит их время, развивает сотрудников и повышает эффективность команды. Но есть и обратная сторона — обратное делегирование, когда подчинённые незаметно возвращают задачу обратно руководителю. Это не саботаж, а естественная реакция сотрудников, если границы ответственности не выстроены. Однако для руководителя это — ловушка, которая мешает и личной продуктивности, и развитию команды. Обратное делегирование — это ситуация, когда сотрудник приходит к руководителю с «невинным» вопросом или просьбой и перекладывает решение задачи обратно...

Делегирование — один из ключевых навыков руководителя. Оно помогает освободить время для стратегических задач, развивает сотрудников и повышает эффективность команды. Но сделать это правильно — целое искусство. Есть задачи, которые всегда остаются в зоне ответственности руководителя: Правильное объяснение задачи может как вдохновить, так и отбить желание работать. Делегирование не бывает...

В любой команде есть разные люди: кто-то быстро принимает решения, кто-то всё перепроверяет, кто-то умеет вдохновлять. Иногда руководителю кажется, что «общий язык» найти невозможно. На помощь приходит модель DISC — простой инструмент, который помогает понимать людей и выстраивать с ними правильное взаимодействие. Модель делит людей на 4 типа по поведению: Каждый тип имеет свои признаки во внешности, рабочем месте, стиле речи и способе коммуникации. 1) Подбирайте подходящий стиль. С «D» говорите на языке целей, с «I» — на языке идей, с «S» — через поддержку, с «C» — через факты...

Многие руководители сталкивались с ситуацией: задача вроде бы понятная, сроки ясны, но сотрудники выполняют её «для галочки» без мотивации и инициативы. В чём причина? Чаще всего — в том, как была поставлена задача. Постановка задач — это не просто «сказал, что делать», а целое искусство. И именно от того, насколько грамотно руководитель объяснит цель, зависит вовлечённость и результат. 🔹 S (Specific) — задача должна быть конкретной. Вместо «подготовь презентацию» лучше сказать: «подготовь презентацию на 15 слайдов о результатах проекта, чтобы представить её на совете директоров»...

В команде всегда есть люди разного уровня опыта и мотивации. Одним нужны пошаговые инструкции, другим — полная свобода. Если руководитель ведёт всех «под одну гребёнку», страдает результат. Именно поэтому модель ситуационного лидерства так популярна в бизнесе: она учит гибко подстраиваться под ситуацию. Эти стили не «лучше» и не «хуже» друг друга. Они просто разные — и руководитель должен уметь переключаться...