Создаем эффективные команды

Как собрать команду мечты? Поиск идеального сотрудника — как мэтч на сайтах знакомств: кандидатов много, но после свидания, увы, не сошлись характерами. Возможно, всё дело в правильных вопросах. Как их задавать и превратить найм из лотереи в эффективно работающий процесс, рассказываем в онлайн-курсе для владельцев бизнеса от Справочной, медиа Точка Банка. Это супер-практико-ориентированный материал (как я люблю), который буквально проведёт вас за руку по всему пути найма и отвечает на самые частые вопросы предпринимателей и руководителей о найме команды: ● Что писать в тексте вакансии и как самим понять, кто нужен компании ● Как отсеивать фейковый опыт в резюме и обходить уловки кандидатов ● О чём говорить на собеседовании, чтобы закрыть все вопросы ● Давать ли тестовое задание, и если да, то какое ● Как выбрать того самого и на всю жизнь (шутка, но вдруг) ● Как погрузить новичка в работу, чтобы он не сбежал через пару дней от объёма задач Почему я пишу именно об этом курсе? Потому что в нем много моих знаний и опыта. Мне безумно приятно быть экспертом этого проекта и вложить свой опыт в то, что реально поможет владельцам бизнеса и руководителям. А ещё приятнее, что курс бесплатный 💛 Ссылка — внизу, приглашаю вас пройти его и прокачать найм так, чтобы из лотереи он превратился в понятный и эффективный процесс. allo.tochka.com/....10

Недавно я снова встретилась с одной командой. Год назад мы проводили первую стратегическую сессию. Тогда все было очень вдохновляюще: новые проекты, амбициозные планы, улыбки. Это была стадия формирования. Сейчас команда совсем другая. Точнее, люди те же, но динамика изменилась. На встрече стало заметно: появились конфликты. Кто-то злился, кто-то обижался, кто-то пытался не показать эмоций. Видно было, что им непросто говорить честно. Но именно это и есть признак взросления. Команда прошла к стадии шторма. И это нормально. Это тот самый момент, когда можно либо выстроить доверие, научиться слушать друг друга, открыто обсуждать трудности — и выйти к результативности. Либо остаться в вечном круге «мы стараемся, но что-то не работает». Любая команда, независимо от отрасли, проходит через четыре стадии развития по модели Такмана: 1. Формирование — все вежливы, но реальной команды нет. Каждый еще «за себя»; 2. Шторм — борьба за роли, первые конфликты, всплески эмоций. Самый болезненный, но ключевой этап; 3. Нормирование — люди договариваются о правилах, учатся доверять, начинают видеть друг в друге партнеров; 4. Эффективность — наконец-то появляется та самая командная синергия: задачи выполняются быстрее, вовлеченность выше, результат предсказуем. Проблема в том, что многие команды застревают на этапе «шторма». Конфликты не обсуждаются, а «заметаются под ковер». Доверие не выстраивается. И вроде бы все работают, но каждый сам по себе. Я часто вижу, как руководители пугаются шторма: воспринимают его как поломку. А это не поломка, это рост. Вопрос лишь в том, поможете ли вы своей команде пройти его с минимальными потерями. Что может помочь? – Четкая общая цель, которую видят и понимают все; – Регулярные совместные обсуждения, где можно не только планировать, но и делиться; – Пример лидера: умение признать ошибку и попросить помощи. Стратегическая сессия не волшебная таблетка. Она не превращает команду в «звезд» за день. Но она запускает процесс: дает пространство честно поговорить и увидеть общее «мы». И для меня всегда особенное удовольствие — быть рядом в такие моменты. Видеть, как команда взрослеет, пусть и через конфликты. Потому что именно так рождается доверие, а значит — настоящая эффективность.

🌍 28 человек. 7 стран. Ни разу не виделись. Но команда была ближе, чем в офисе за соседними столами. Когда меня спрашивают, чем я больше всего горжусь, я не называю цифры или громкие проекты. Я вспоминаю эту команду. 2020-й. Ковид. Полный онлайн. Минимум ресурсов. Каждый со своим проектом, который потом раскатывался на весь регион. И при этом… Они звонили друг другу сами, обменивались лучшими практиками, подхватывали друг друга без просьб. Без бесконечных CC в письмах и без «а что скажет руководитель». Как это получилось? Я сразу сказала: мы равные. У каждого есть чем поделиться, у каждого — опыт, которым можно обогатить других. Я не контролировала каждое слово, я хвалила тех, кто работал на команду, и этим заражались другие. Каждую неделю у нас были короткие встречи — не отчеты, а настоящая точка контакта. Где можно было спросить, предложить, просто услышать друг друга. И вот что вышло: Без офлайн-тимбилдингов, без прыжков в обнимку с вышки, они сами стали командой. Настолько настоящей, что даже я была иногда не нужна и могла заниматься более стратегическими проектами и задачами. И знаете, это лучший результат для руководителя — видеть, как команда живет сама, без твоего постоянного «мне в копию». Просто потому, что доверие и поддержка вшиты в ДНК людей.

💥 «А теперь прыгаем с вышки друг другу в объятия — чтобы стало тепло и дружно». Знакомо? Это то, что раньше (да и до сих пор кое-где) называют тимбилдингом. • Перетягивание каната • Скакание в мешках • Прыжки доверия • Построение вышки из палок и слез Идея была простая: если люди вместе уронят начальника в куст — у них проснется командный дух🤡 Шутка; нет. Не проснется. Максимум — стыд, у кого синяк, у кого аллергия, а у кого неловкость от общего идиотизма. Почему это не работает? Нет привязки к реальности. Вы не строите вышки на работе. Вы решаете сложные задачи, договариваетесь и держите обещания. Вот там и должна быть «команда». Люди не тупые. Все понимают, когда их пытаются «сблизить по принуждению». Никакие совместные батуты не закроют токсичную атмосферу в офисе или бардак в управлении. Настоящее доверие — это не прыжок. Это история. Оно строится на действиях, а не на эстафетах. 💡 Что работает? — Lencioni. Модель, где все честно: сначала вы разбираетесь с доверием и конфликтами, потом — с ответственностью и результатом. Хотите команду — разберите, почему люди молчат на митингах. Не потому что они интроверты, а потому что не верят, что их услышат. — Фасилитированные сессии. Где обсуждают, что мешает нам работать как команда. Где люди проговаривают обиды, ожидания и зоны роста. Где видно, кто умеет держать поле, а кто сливается в шутки. — Совместные смыслы. Не мешки с картошкой, а разговор о том, зачем мы вообще здесь. Ради чего встаем утром. Это сближает. Потому что на работе — вы не тим, пока не определились, зачем вы друг другу. 🧨 Короче: если хочется разрядки — идите на пейнтбол. Если хочется команды — начните с разговоров, а не с турслета.

Не ищите никого, пока не поняли, кого ищете Очень часто вижу одно и то же. — «Срочно нужен человек!» — «Накиньте описание, выложим на hh» — «Ну что там с откликами?» И начинается стандартный квест: поиск по ключевым словам, фильтры, «а вот у этого вроде подходящий опыт», «а тут что-то не то»… И все это происходит до того, как компания (и часто сам руководитель) понял, кого конкретно он ищет. А теперь внимание! Самое важное в подборе - не каналы. Не описание. И даже не воронка. Самое важное - понять, кто вам вообще нужен. И тут начинается магия, потому что: 📌 Не “менеджер по продажам”, а “человек, который умеет находить крупные B2B-сделки в холодную” 📌 Не “проектный менеджер”, а “собиратель смыслов, который удержит команду в дедлайне и при этом не всех переорет” Это называется профиль должности. И да, это больше, чем «обязанности и требования». Это: — Зачем вообще этот человек компании? — Какую именно роль он будет играть? (не путать с должностью) — Какие результаты мы ждем от него через 3–6 месяцев? — С кем он будет взаимодействовать? — Что для него будет успехом, а что провалом? И вот только после этого ты садишься и прописываешь вакансии и подбираешь каналы подбора. Да, это сложнее. Да, это дольше. Но. Именно такой подход экономит месяцы времени, минимизирует факапы и повышает шанс найти не просто “кого-то”, а “того самого”. Так что нет, нельзя «просто разместить вакансию», пока вы не поняли, кого и зачем вы ищете. Это как стрелять из водяного пистолета в темноте.