РИХХТЕР. Управление персоналом. Психология производства

Вы теряете 30% эффективности нового сотрудника в первые 3 месяца. Почему? Потому что адаптация чаще всего выглядит так: — «Вот твое рабочее место, удачи» — Или: «Первые 2 недели читай документы, учись, и не совершай ошибок» Оба варианта — провал. Новичок не понимает: — к кому идти с вопросом — как принято обсуждать проблемы —...

Одна из главных проблем среднего звена в России — путаница между «управлением» и «операционной деятельностью». Вы приходите на позицию руководителя. Но продолжаете делать 80% задач, которые делали как специалист. Плюс к этому — управление людьми, отчеты, совещания, согласования. Итог: вы работаете по 10–12 часов, все успеваете, но: — команда не растет (вы за них доделываете) — вы не растете (нет времени на стратегию) — вы единственное узкое место (без вас процессы встают) Что делать? Проведите ревизию задач...

«У нас токсичная среда. Люди не хотят меняться. Мы пробовали и то, и это — не работает». Этот вопрос мне задают очень часто. Мой ответ: вы пытаетесь внедрить «культуру добра». Внедряйте «культуру договоренностей». Разница принципиальная. Культура добра предполагает, что люди должны любить друг друга, быть открытыми и позитивными. Если они не хотят — это их вина. Культура договоренностей предполагает, что у нас есть правила игры...

Инфантильность команды — это всегда производная от гиперопеки руководителя. Если вы: — постоянно напоминаете о сроках — проверяете каждый шаг — решаете за сотрудника, как ему сделать задачу — сглаживаете конфликты, вместо того чтобы учить людей решать их самим — то у вас не команда взрослых людей. У вас «дети», которые привыкли, что есть взрослый, который все сделает и за все ответит. И, что самое обидное, вы сами создали эту ситуацию...

В самолете инструкция: «Сначала наденьте маску на себя, потом на ребенка». Потому что если вы потеряете сознание, вы не поможете никому. С руководителем то же самое. Но мы делаем наоборот: — команда выгорает — мы заливаем ее ресурсом, отдавая последнее — у нас самих уже нет сил, но мы идем на работу, потому что «на нас держится отдел» Признаки, что пора надеть маску на себя: — вы ловите себя на мысли, что ненавидите...

Это самый тяжелый тип сотрудника. Он работает давно. Знает все процессы. Без него, кажется, «все развалится». Но при этом он: — настраивает коллектив против изменений — критикует любые решения руководства — имеет своих «любимчиков» и «изгоев» — информацию дозирует, чтобы быть незаменимым Уволить страшно. Кажется, что без него рухнет всё. Но правда в том, что: — Если один человек критически важен — это системная ошибка управления...

Есть два типа руководителей среднего звена. Тип 1: Куратор. Ходит по кабинетам, цехам и проверяет, все ли на местах. Смотрит, кто во сколько пришел и ушел. Контролирует каждый шаг. Задача — «чтобы все работали». Тип 2: Ресурс. Смотрит не на процесс, а на результат. Обеспечивает команду всем необходимым: ресурсами, информацией, связями, защитой от верхнего давления. Задача — «чтобы команда могла делать свою работу максимально эффективно». Куратор быстро выгорает, потому что невозможно контролировать 10 человек 8 часов в день...

Две крайности: Крайность 1: «Стеклянный дом» Руководитель транслирует команде все: «Собственник сказал, что если мы не выполним план, он продаст бизнес. Я в панике. Давайте все выйдем на работу в выходные». Результат: команда в тревоге. Лучшие сотрудники начинают искать новую работу (зачем оставаться в тонущем корабле?). Текучка растет. Крайность 2: «Бункер» Руководитель не говорит ничего. На вопросы отвечает: «Не ваше дело, делайте свою работу». Результат: команда не понимает, что происходит. Слухи и домыслы парализуют работу...

Когда говорят про EQ для руководителей, часто представляют: «нужно быть мягким, понимающим, всех жалеть». Нет. Это не про бизнес. Эмоциональный интеллект для руководителя среднего звена — это: 1. Умение считывать сопротивление до того, как оно переросло в саботаж. Если вы видите, что на совещании люди молчат, а глаза бегают — это не «все согласны». Это «боятся сказать правду». И через месяц они уйдут. 2. Умение управлять своим состоянием. Если...

Это главная ловушка для бывших специалистов, которые стали руководителями. Вы были лучшим. Вас повысили. Теперь вы управляете людьми. Но внутри сидит мысль: «Я делаю это лучше всех. Проще сделать самому, чем объяснять». Знакомо? Это называется синдром самозванца наоборот. Вы не сомневаетесь в своей компетенции. Вы уверены, что вы — самый компетентный. И это убивает вашу команду. Потому что когда вы делаете сами: — команда не растет (им не дают сложных задач) — вы перегружены...

Это, пожалуй, самая страшная тема для среднего руководителя. Сверху спускают новую масштабную задачу Команда уже перегружена. Вы понимаете, что если взять еще, то либо провалим сроки, либо люди сгорят. Но сказать «нет» страшно. Кажется, что это прозвучит как «я не справляюсь». Я научу вас говорить «нет» так, что это будет звучать как «я управляю ресурсами». Сценарий: «Я понимаю важность этого задания. Сейчас в работе X задач, и мы загружены на Y% без потери качества. Чтобы взять новое задание с тем...

Планерка — это ритуал, который либо заряжает команду на неделю, либо высасывает энергию. Чаще второе. Стандартная планерка: — 10 минут ждем опоздавших — 30 минут слушаем отчеты «что я делал на прошлой неделе» (никому не интересно) — 40 минут обсуждаем проблемы без решений — 20 минут договариваемся «подумать еще» Итого: 2 часа потрачено. Результат: 0. Вот мой алгоритм планерки, которая работает. Внедрили в 30+ компаниях. Формат: не более 30 минут, 3 блока, жесткий тайминг. Блок 1 (5 минут): Статусы Каждый...