Прод не упал

Коллеги, записываем золотое правило 🐀

Как поддерживать нового менеджера Новый менеджер в команде — это всегда стресс, причем как для команды, которая не знает, что ее ждет, так и для самого менеджера. Он оказывается в новой для себя обстановке, и от того, какой уровень поддержки он получит на старте, во многом зависит его результат. Вот как можно поддержать нового менеджера в первые недели его работы. Неделя 1: обсудите ожидания На первой 1:1-встрече обсудите: - как он себя чувствует, - убедитесь, что он понимает разницу между ролью сотрудника и менеджера, - обозначьте ключевые задачи, которые нужно выполнить на этой неделе Напомните, что вы всегда готовы помочь и действуйте соответственно. Если требуется ваша помощь и поддержка, окажите ее. Неделя 2: подумайте о целях для менеджера и команды Первое время у нового менеджера не будет чёткого видения, и это нормально. Поэтому предложите ему поставить перед собой и командой 1-2 реалистичные цели на ближайшие 6 недель. Очень важно, чтобы цели были понятными, измеримыми и сфокусированными на результате. Этот этап поможет вкатиться в рабочий процесс, а ещё послужит тренировкой по делегированию и постановке задач. Неделя 3: обратная связь по модели SBI Обменяйтесь фидбеком с упором на конкретику. В этом может помочь модель SBI: S (ситуация): «На прошлой неделе в команде был стресс» B (поведение): «Ты сохранял спокойствие и поддерживал других» I (влияние): «Коллеги сказали, что это им сильно помогло» Этот метод помогает обосновать вашу обратную связь четкими и очевидными деталями. Суть в том, чтобы сосредоточиться на результатах работы человека, а не на его личных качествах. Неделя 4 и далее: продолжайте поддерживать нового менеджера Не оставляйте менеджера без поддержки, но и не становитесь над ним надзирателем. На встречах старайтесь не просто обсуждать задачи, но и интересоваться его успехами: - Как он поддерживает своих ребят? - Какую обратную связь дал по прошлому проекту? - Какая атмосфера в команде? Только делайте это искренне, а не в формате проверки. Менеджер должен понимать, что вы это спрашиваете, чтобы поддержать, а не чтобы наказать, а для этого необходимо доверие. И еще момент: встречайтесь с командой нового менеджера не реже одного раза в первые полгода. Только делайте это не его спиной, чтобы не подрывать авторитет. Скажите, что вы планируете встретиться с его командой один раз в ближайшие пару месяцев и объясните, какие темы вы обсудите. Это поможет вам держать руку на пульсе.

Apple случайно прорекламировала Samsung Galaxy Z Flip7 в своем официальном аккаунте на Weibo. Пост быстро потерли, но интернет всё помнит. Кого-то сегодня уволят.

Коллеги, сколько раз повторять, не надо выкладывать булочки, тортики и капкейки в свои соцсети! Только таблички с перевыполненными KPI и селфи за рабочим столом, ну что вы, в самом деле. И забудьте уже наконец о хобби и личных проектах, вас должно интересовать только одно: процветание бизнеса вашего босса.

OpenAI запустила обучающий режим в ChatGPT Функция предназначена для улучшения образовательного процесса среди школьников и студентов. В этом режиме ИИ вместо готового ответа задает наводящие вопросы и раскрывает темы пошагово, после чего помогает закрепить пройденный материал. В разработке участвовали студенты, преподаватели и эксперты в области образования, чтобы сделать обучающий режим максимально полезным для пользователей. Новый режим уже доступен всем пользователям, включая бесплатные аккаунты.

Обнаружен новый босс среди вопросов при устройстве на работу

Когда начальник узнал про фреймворк бутерброд, но до конца вникать не стал

Никакого осуждения

Эффект Даннинга-Крюгера В 1999 году психологи Дэвид Даннинг и Джастин Крюгер провели серию экспериментов и выяснили, что люди с низкими способностями в определенной области часто не осознают своей некомпетентности и, как следствие, уверены, что справляются отлично. Проще говоря, они поняли: чем меньше человек знает, тем увереннее он в своей правоте. А те, кто действительно разбираются, наоборот, склонны сомневаться, потому что осознают всю глубину и сложность темы. Вот как выглядит типичная кривая Даннинга-Крюгера: 1. Начало пути Человек только узнал что-то новое и чувствует резкий рост уверенности в том, что легко разберется в теме 2. Пик глупости (или гора глупости) Максимальная самоуверенность при минимальных знаниях. Узнаете здесь тех самых псевдо экспертов, инфоцыган и тех, чье самообразование целиком и полностью основано на рилсах? 3. Долина отчаяния Чем больше человек узнаёт, тем яснее понимает, как много он не знает. Если говорить о карьере, то именно на этом этапе мы склонны ловить синдром самозванца и впадать в перфекционизм и неуверенность. Решение — просто брать и делать, пусть и не идеально. 4. Склон просветления Уверенность начинает возвращаться, но уже более обоснованная, так как человек получает более глубокие знания, опыт и экспертизу. 5. Плато стабильной уверенности Глубокое понимание сочетается со сдержанной уверенностью, ты чувствуешь, что разбираешься в теме и ее тонкостях, однако в уме остается убеждение: всего знать нельзя. Опасность этого искажения в том, что оно имеет сразу две губительные стороны. С одной, ты рискуешь нахвататься поверхностной информации и возомнить себя экспертом. И таких случаев масса: новички, не вникая в нюансы, сходу раздают гениальные советы по оптимизации, а кто-то даже добирается до управленческих позиций и руинит бизнес. С другой стороны, есть опасность загнаться, недооценить себя и упустить классные возможности для роста, являясь при этом сильным специалистом. Поэтому, чтобы этого искажения избежать, нужно постоянно прокачивать свою экспертизу, развивать культуру обратной связи, критическое мышление и помнить: уверенность не всегда означает компетентность.

Коллеги, теперь вы знаете, о чем мечтать

Четырехдневка — это будущее В Великобритании завершился очередной эксперимент с введением четырехдневной рабочей недели — почти тысяча сотрудников из 17 компаний полгода работали четыре дня в неделю, сохраняя полную зарплату и объем задач. В результате все 17 компаний-участников решили оставить четырехдневку после окончания испытательного периода. Большинство компаний отчиталось о сокращении больничных и росте прибыли. В одной из них (разработчик ПО BrandPipe) зафиксировали увеличение выручки на 130%. Кроме того, в ходе аналогичных экспериментов в США, Великобритании и Германии рабочие сообщили, что стали счастливее и здоровее. Читаем, завидуем, отправляем начальству.

5 уровней управления Джим Коллинз в своей книге Good to Great выделил пять уровней лидерства — от личной эффективности до высших управленческих компетенций. Сейчас кратко пробежимся по каждому из них, чтобы понять, как они помогают выстраивать команды и компании. Уровень 1: Высокоэффективный специалист Это тот, кто вносит вклад благодаря своим знаниям, навыкам и рабочим привычкам. На этом уровне во главе всего личная производительность. Уровень 2: Ценный участник команды Ключевой командный игрок, который использует свои способности в группе, сотрудничает и помогает другим, чтобы достичь общих целей. Личные интересы и показатели здесь уходят на второй план, давая приоритет командным целям. Уровень 3: Компетентный менеджер Эффективно организует людей и ресурсы для достижения поставленных задач. На этом уровне человек из командного игрока вырастает в управленца, который в большей степени начинает грамотно делегировать задачи команде. Уровень 4: Эффективный лидер Устанавливает стандарты для себя и команды, вдохновляет на достижение четких и амбициозных целей. К эффективным лидерам в том числе можно отнести сениорных руководителей, которые уже давно управляют людьми, командами и продуктами. Уровень 5: Руководитель-стратег Создает долгосрочное величие компании, сочетая скромность и твердую решимость. Чаще всего люди на этом уровне представлены высшей управленческой группой. Это фаундеры, C-левел, оунеры и т.д. Заметьте, что каждый уровень важен и строится на предыдущем. Без личной эффективности сложно стать хорошим менеджером, а без лидерских качеств невозможно вырасти в толкового руководителя. Также нельзя сказать, что всем непременно надо стремиться к пятому уровню. Некоторым, например, комфортно работать в команде и быть важной ее частью, а дальше не хочется, и это абсолютно нормально. А ты на каком уровне сейчас и к какому стремишься?