"Решение проблем" принятие решений в бизнесе и управление. Олег Борода

Умение распознавать, что движет людьми, понимать их намерения и желания, и учитывать эти факторы при принятии решений в своих интересах. Для поиска эффективного решения в работе с людьми нужно понимать, какие интересы ими движут. Практически у каждого есть свои мотивы. Управленец обязан знать мотивы своих коллег, оппонентов и умело их сочетать или нейтрализовать при выборе решений. Когда вы выбираете товар с продавцом-консультантом в магазине, вы понимаете, что его основная задача – продать вам то, что нужно ему, а не вам...

Понимание, как работает механизм, помогает найти не только корни проблем, но и варианты решений. Один из самых эффективных инструментов управленца — который дает возможность найти одни из самых эффективных вариантов решений — это умение вникнуть и изучить тему, по которой вам нужны решения. Если вы понимаете, как что-то работает — процесс, система — если вы «в теме», то вы будете видеть множество эффективных вариантов решений, которые ускользают при поверхностном подходе. При этом необязательно становиться...

Лекарство (в нашем случае решения) превратилось в яд и стало опаснее болезни. Это частая история в бизнесе. Закон непредвиденных последствий (ЗНП) гласит: любое действие, направленное на решение проблемы, влечет за собой непредвиденные негативные последствия, которые значительно усугубляют проблему. Непредвиденные последствия могут быть положительными и отрицательными. Положительные мы воспринимаем, как приятные бонусы и наслаждаемся правильными решениями. С отрицательными приходится работать, устранять, минимизировать ущерб...

Визуализация завтрашнего дня помогает принимать и выбирать эффективные и долгосрочные бизнес решения сегодня. Чем выше статус и ответственность управленца или бизнес тем дальше горизонты его планирования. Низкоквалифицированный персонал часто думает короткими интервалами: до зарплаты, до конца дня, до конца смены. Их основная мотивация связана с удовлетворением базовых потребностей здесь и сейчас. Основная задача управленца, который принимает решения, думать на «вырост» — месяцы, годы, а иногда и...

Рассмотрите бизнес решения под разными углами. Квадрат Декарта основан на системе вопросов философа Рене Декарта, который считал, что человек должен рассматривать не только последствия действия, но и последствия этих действий. Вопросы Декарта позволяют прояснить критерии выбора и увидеть решение с четырех сторон, словно с разных полюсов: Юг, Север, Запад, Восток. Такой подход помогает воспринимать ситуацию многогранно, выявлять истинные мотивы, страхи и скрытые возможности. Он будет чрезвычайно полезен...

Пропускайте вариант решения через критерии выбора по приоритетности. Управленцам приходится сталкиваться с десятками хороших и правильных вариантов, но задача выбрать не просто хорошее, а лучшее решение из доступных именно в этой ситуации. Без фильтра приоритетов начинается хаос: сотрудники распыляют свои силы и энергию, тратят ресурсы, не достигая результата. Критерий приоритетности гарантирует, что команда сосредоточится на том, что действительно нужно и важно именно сейчас. В умении не просто придумать решение, а выбрать правильное, исходя из приоритетов и имеющихся ресурсов...

Сопротивление внедрению сложного решения создает множество проблем для управленца и могут отнять множества ресурсов. При окончательном выборе решения держите в фокус на интересы бизнеса, а не популярность решений у коллектива, но старайтесь снизить саботаж, и не довольство. Это бывает тяжело и не всегда хочется тратить на это и так ограниченные ресурсы времени и энергии, но это важно делать. Работа управленца заключается не только в том, чтобы принимать решения, а в том, чтобы эти решения были эффективными...

Подумать, какие выгоды можно извлечь из ошибок. В мировой практики существует множество примеров, когда из проблем извлекали значительные преимущества. Неудача или грамотно обыгранная неудача может стать трамплином к успеху. Самый яркий пример - шоу-бизнес, где любую проблемную ситуацию используют для пиара, а при необходимости ее даже специально создают. Умение контролировать и направлять негативные обстоятельства может принести гораздо больше пользы, чем попытки их скрыть или игнорировать. Это правило актуально не только для шоу-бизнеса...

Не зацикливайтесь на ошибках. Если это случилось, просите помощи специалистов, это нормально! Если вы переживаете свою ошибку 1-3 месяца (все зависит от ее важности) и не можете с ней справиться и принять, обращайтесь к психологу или коучу с психологическим образованием. Они знают множество реальных инструментов, способных помочь, а иногда даже творят настоящие чудеса. Главное - не зацикливаться. Для понимания ошибки и нашего эмоционального состояния, как и при любой потере, можно использовать концепцию Элизабет Кюблер-Росс...

Толерантность к ошибкам хороша в меру. Излишняя толерантность к ошибкам чревата беспределом и безответственностью, и полностью противоречит эффективному управлению. Сейчас модно говорить: будьте толерантны к ошибкам, давайте возможность ошибиться, и все в этом духе. Толерантность — это хорошо, но не ко всем ошибкам и далеко не во всех ситуациях. Толерантность к ошибкам возможна только в том случае, если сотрудник осознал свою ошибку, провел самоанализ и с высокой вероятностью уже не повторит ее. Во всех остальных случаях надо принимать меры...

Если мы не признаем ошибки, значить, мы совершим их снова. Нет ничего позорного или опасного для управленца или сотрудника в признании ошибки, если этого требует ситуация. Тем не менее, многие руководители выступают против такого подхода, считая, что признаться в ошибке — это все равно что признаться в собственной слабости. Если ошибка очевидна, а вы не признаете ее перед коллегами, руководителем и ближним кругом - вы демонстрируете свою уязвимость - страх допустить промах, нежелание меняться, анализировать ошибки и корректировать решения...

Выбор правильного решения приходит с опытом, но опыт приходит с каждым неправильным решением. Положительный и отрицательный опыт необходимо проанализировать и переводить в ресурс В этом заключается смысл постоянного улучшения. Опыт без анализа — это крайне нерациональный подход. Разбирать важно не только ошибки, но и успехи, возможно даже подробнее, чем неудачи. Сегодня это умение называют самоанализом, то есть превращением опыта в ресурс, но инструмент и его суть одни и те же. Суть инструмента «Опыт в ресурс»...