Кто скажет CEO правду, когда остальные промолчат? У главы производителя походной посуды Stanley Мэтта Наварро есть личный круг советников. Кто они и почему руководитель им доверяет — выяснили WSJ и Inc.
Круг приближенных
Более 20 лет Мэтт Наварро занимал руководящие должности в Rawlings, Wilson и Amer Sports — крупных компаниях, выпускающих спортивную экипировку и товары. В 2020 году он пришел в Stanley, на должность руководителя международных продаж. Это был период стремительного роста Quencher — термостакана стоимостью около $45, который стал главным драйвером бизнеса: выручка Stanley выросла с $73 млн в 2019 году до $750 млн в 2023-м. В 2024 году Наварро стал CEO. Сегодня перед ним стоит задача продолжать рост компании, одновременно снижая зависимость от одного продукта.
В личный совет Наварро входят три действующих CEO и несколько его бывших начальников. Их имена не раскрываются.
«Они все на разных этапах карьеры. Один — CEO-основатель компании. Другой уже 15–20 лет руководит крупным производством товаров для гольфа, а третий — примерно моего возраста, 50 лет, — прошел через две-три разные трансформационные роли CEO. И поэтому каждый из них приносит по-настоящему уникальный опыт», — рассказал Наварро в беседе с WSJ.
Совет, который никогда не собирается
У совета нет формальной структуры. Участники никогда не встречаются вместе, а знакомы друг с другом, по словам Наварро, лишь некоторые из них.
«Если у меня есть что-то, с чем я бьюсь или не могу разобраться, я звоню одному из них или сразу нескольким — и просто получаю дополнительные точки зрения», — поделился CEO.
Такой формат принципиально отличается от работы обычного консультанта: советнику не нужно готовить презентацию или предлагать готовую стратегию заранее — его задача просто посмотреть на уже сформулированную проблему под другим углом.
За последние месяцы Наварро обсуждал с ними экономику, тарифы, ценообразование, проблемы в цепочках поставок, а также возможность выстроить новую коммуникацию внутри компании: например, лучше выбрать несколько ключевых сообщений и регулярно повторять их, чем постоянно добавлять новые.
Первый год в кресле
Советники оказались особенно ценными именно в первые дни на новой должности — в ситуациях, где не помогли бы ни консалтинговая компания, ни формальное заседание совета директоров. Наварро спрашивал их: «Чего мне ожидать? На что обратить внимание?». В ответ, по его словам, они предупредили нового руководителя, что круг людей, которым можно доверять, с переходом на позицию первого лица заметно сужается.
Одна из главных тем разговоров с советниками — как выстроить сильную руководящую команду. Самый надежный совет, который получал Наварро: подбирать в команду людей, которые закрывают твои слабые стороны, а не дублируют сильные. Если CEO силен в продажах, ему полезнее опытный операционный менеджер. Если он быстро принимает решения — команде может понадобиться человек, который умеет дольше и тщательнее анализировать риски. Смысл не в универсальной формуле, а в том, что собственные ограничения CEO часто лучше видит кто-то со стороны.
Вторая постоянная тема — корпоративная культура. Единого рецепта у советников Наварро нет, но, по его словам, все они разделяют общий подход:
«Я думаю, что все они заботятся об этом. Все тратят на это время, все слушают людей, все стараются быть доступными. Все они убеждены: если людям хорошо приходить на работу и они работают на высоком уровне — компания будет успешной».
Последнее слово за CEO
Наварро не передает советникам право выбора — в этом и состоит принцип его личного совета. «Эти разговоры неизменно помогают, — говорит он, — либо подтверждая решение, к которому я и так склоняюсь, либо давая совершенно новый взгляд».
То есть советник нужен не для того, чтобы сказать CEO, что делать, а для проверки его собственного мышления. Причем речь может не всегда идти о бизнесе: Наварро обращается к тем же людям и по личным темам — например, по воспитанию детей.
Оскар Мунос, бывший CEO United Airlines, и Карла Харрис, вице-председатель Morgan Stanley, тоже рассказывали WSJ о своих личных советах. Их состав не ограничивался руководителями и бывшими коллегами: у Муньоса, например, среди советников был кардиолог Аллен Андерсон, который помогал ему принимать решения после сердечного приступа и трансплантации сердца. У Харрис в круг доверенных советников входят даже родственники.
Как собрать свой круг
Повторять подход Наварро необязательно. Но Inc. выделяет из его истории несколько практических принципов:
- Два-три человека. Это могут быть руководители, которые уже проходили через похожие ситуации и понимают специфику работы CEO.
- Доверие важнее должности. Это может быть бывший начальник, как у Наварро, или коллега из похожей компании или той же отрасли.
- Честный взгляд. Ценность такого собеседника в том, что он способен дать собственную оценку, а не просто сказать CEO то, что тот хочет услышать.
- Формальность не обязательна. Такой совет не требует общего заседания, повестки или других атрибутов формального совета директоров: достаточно иметь людей, которым можно позвонить, когда возникает сложная управленческая задача.