Юлий Минькин, руководитель проектного офиса
В одной из статей мы уже писали о стратегии управления рисками проекта, именуемой как "принятие риска". Эта стратегия предполагает, что руководитель проекта предпочтет принять некоторый уровень ущерба вместо того, чтобы полностью избежать рисков.
Стратегию "принятие риска" целесообразно применять в следующих случаях:
- Риски не управляемые или не устранимые. Например, когда риск связан с природными катаклизмами, социальными или политическими изменениями, которые невозможно контролировать или предсказать. К этой же категории можно отнести риски, связанные с существенными организационными изменениями на предприятии заказчика, такие как смена собственников или топ-менеджеров компании.
- Затраты на управление рисками превышают потенциальную пользу. Например, когда стоимость управления риском превышает ожидаемую потерю от риска. Обычно это относится к категории мелких рисков, которые составляют подавляющее большинство.
- Руководитель проекта готов принять риск, чтобы достичь определенной цели. Например, он готов рискнуть возникающими издержками при выполнении работ без заключенного контракта, в надежде, что заказчик, согласно обещаниями, подпишет его в ближайшее время.
- Риск связан с незначительными последствиями. Например, когда риск обусловлен небольшими изменениями в проекте, которые не повлияют на его результат.
В случае применения этой стратегии, важным является определение уровня ущерба, который руководитель проекта готов принять. Именно для этих случаев отлично подходит правило stop-loss, которое заимствовано из сферы управления инвестициями и биржевой торговли.
Правило stop-loss – это стратегия управления рисками в инвестировании. Она заключается в установлении определенного уровня цены, при достижении которого инвестор автоматически продает свои активы, чтобы ограничить потери.
Правило stop-loss в управлении рисками полезно по нескольким причинам:
- Защита от неожиданных, как правило, не управляемых изменений в ходе проекта. Руководитель проекта может столкнуться событиями, которые грозят чрезмерному превышению выделенных резервов и бюджета проекта в целом.
- Снижение эмоциональных решений. Руководитель проекта может часто принимать эмоциональные решения, основанные на надеждах и сомнениях. Например, когда проектной командой ведется работа без заключенного контракта, а заказчик затягивает сроки его подписания. Установка stop-loss уровня позволяет избежать подобных ошибок и следовать стратегии управления рисками, определенной заранее.
Уровень потерь, согласно правилу stop-loss, устанавливается, как правило, в % от объема выделенных резервов проекта. А значение % зависит от степени терпимости руководителя проекта к рискам.
Резервы проекта
Резервы проекта предназначены для того, чтобы обеспечить финансовую устойчивость проекта и защитить его от рисков и неожиданных расходов.
Обычно резервы состоят из нескольких видов, в зависимости от целей их использования. В соответствии с PMBOK Guide (Guide to the Project Management Body of Knowledge) существуют три основных вида резервов проекта:
- Резерв времени. Дополнительный период времени, который выделяется на выполнение проекта в случае задержек или неожиданных препятствий.
- Резерв стоимости. Дополнительный бюджет, который выделяется для покрытия неожиданных затрат, связанных с изменением требований проекта, изменением технологий или цен на материалы и услуги.
- Резерв области применения. Резерв, который выделяется на выполнение дополнительных работ, не предусмотренных изначально в рамках проекта. Резерв области применения может использоваться для включения новых требований или возможностей в проект, которые могут улучшить его результаты или увеличить его ценность.
Кроме перечисленных выше видов резервов, могут существовать и другие, приспособленные к конкретным потребностям и целям проекта. Например, резерв рисков, который является дополнительным бюджетом, выделяемым на случай возникновения непредвиденных расходов или убытков, связанных с неблагоприятными событиями в ходе проекта.
Эмоциональная составляющая
Важно отметить и эмоциональную составляющую использования правила stop-loss. Она требует от руководителя проекта принимать рациональные решения на основе заранее заданного уровня потенциальных потерь.
Однако, многие руководители проектов часто позволяют эмоциям управлять своими решениями, что может привести к негативным последствиям для проекта. Например, руководитель проекта может долго мириться с результатами работы нерадивого сотрудника, надеясь на то, что тот осознает и исправится. Или заказчик непомерно затягивает сроки принятия работ или предоставление исполнителю необходимой информации. Без рационального применения правила stop-loss, со временем такие случаи могут привести к значительным потерям для бюджета проекта.
Поэтому, для использования правила stop-loss, руководителям проекта необходимо уметь контролировать свои эмоции и принимать рациональные решения на основе заранее определенных критериев.
Коллеги, поделитесь в комментариях, какие стратегии в управлении рисками вы считаете наиболее эффективными и применяли на практике?
