Управление — это знания В большинстве компаний управление строится либо на чуйке, либо на информации (регламентах, КПЭ и тд). Причем информация в разных головах разная. У одного руководители одна цель, у другого другая, у третьего третья, у генерального директора четвёртая, у собственников и акционеров — пятая. Ещё и информация у каждого своя. Один видит детали, но не видит общей картины, другой видит кусочек общей картины, но теряет в деталях, третий опять детали, но не те, что первый. Что будет, когда эти люди начнут двигать компанию к цели? Правильно, компанию либо разорвёт, либо начнёт трясти. Огромная энергия будет уходить в преодоление сопротивления. А сопротивление, как известно из школьной физики, превращает любую энергию в нагрев, вместо полезной деятельности. Что делать управленцу? Превращать информацию в знания. А в чём разница-то? Если по-простому, то информация — это просто набор данных. Буквы, цифры, картинки — не важно, в голове они, на бумаге или в компьютере. Знания же — это совокупность СИСТЕМАТИЗИРОВАННОЙ информации В ГОЛОВЕ у людей. Модель мира, опираясь на которую, человек ПОЗНАЁТ и ПРИНИМАЕТ РЕШЕНИЯ. И вот как раз основная задача хорошего управленца — навести порядок в информации и превратить её в знания (только потом делать всё остальное): 1) Сложную информацию — упростить для понимания (для превращения в знание) 2) Найти недостаток информации и дополнить 3) Найти лишнюю информацию и избавиться от неё После этого надо организовать процесс совместной работы так, чтобы с частотой от одного раза в день до одного раза в месяц люди синхронизировали знания в своих головах на основе информации, которую они получают. Звучит довольно сложно, сейчас объясню на пальцах. Предположим, у нас есть какой-то сложный процесс, затрагивающий несколько подразделений в компании, например, управление проектами. У нас есть регламент по управлению, в котором детально расписаны 50 шагов, которые проект должен преодолеть, с ответственными и требованиями к качеству. У нас есть проектные менеджеры, которые ведут проекты. Они фиксируют текущее состояние каждого проекта в электронной системе и проводят регулярные проектные совещания. Но проекты почему-то идут очень плохо — одни участники мешают другим, вторые делают что-то не вовремя, третьи делают не то, четвёртые не так, и всё это вместе «едет» вдвое-трое медленнее, чем могло бы. Почему? Потому что нет знаний. Информация о регламенте лежит в одном документе, протоколы совещаний в другом, а задачи ставятся через электронную почту. Совещания проводятся слишком редко, и туда приглашают не всех участников. В итоге в компании нет ни одного человека (включая проектных менеджеров), кто ЗНАЛ БЫ, что происходит, и, главное, КАКИЕ РЕШЕНИЯ НАДО ПРИНИМАТЬ ПРЯМО СЕЙЧАС. Ситуация выше довольно типичная, на всех наших проектах, от микро-бизнеса в 5-10 человек, до корпораций с оборотами в десятки миллиардов и тысячами людей. И это первая проблема, которую надо решить, хотя бы на 3- из 5. Что делать? Даю инструкцию: 1) Структурировать информацию, чтобы превратить её в знания. Мелочи объединить, ненужное спрятать, нужное показать, крупное детализировать, хаос структурировать. «Сложно — это когда просто, но подробно». Постройте пирамиду информации. Поднимаетесь выше — видите ключевые, глобальные вещи. Опускаетесь ниже — видите только детали, но не все, а только нужные сейчас. Например, у вас 50 шагов в регламенте. Разбейте их на 10 логических групп по 5 шагов. На уровне генерального директора и акционеров этого будет достаточно, чтобы принимать решения. Детали «спрячьте» внутрь отдела, которые за них отвечает. Провели встречу с ГД, приняли ключевые решения. Пошли в отдел, отвечающий за первую группу шагов, РАЗВЕРНУЛИ детали, чтобы поговорить с исполнителями уже более подробно. Казалось бы, ничего сложного. Но сколько копий, голов и проектов об это сломано! Половина гибкого управления держится на том, чтобы упрощать сложное, и прятать не нужные сейчас детали, но так, чтобы не «сломать» второй пункт: