Как и когда я разочаровался в TPS TPS (Toyota Production System) – производственная система «Тойоты» (производственная философия). Я не буду здесь приводить разные определения Производственной системы Тойоты и Бережливого производства, рассказывать про их достоинства – с теорией мы все знакомы. Я познакомился с Бережливым производством в середине 90-х (примерно в тот же период я познакомился и с ТОС), когда, собственно, и начал управлять производством (не изготовлением автомобилей). Мне настолько всё понравилось, т.к. все это откликалось с моими представлениями об организации производственного процесса, что я изучал все, что можно было найти по этой теме и взахлеб рассказывал всем своим знакомым об этом чуде. Нужно сказать, что очарование длилось достаточно долго – несколько лет. И еще одно замечание, я тогда черпал информацию из доступных источников, в том числе и из переведенных книг и статей руководителей Тойоты или людей так или иначе участвующих в ее процессах. Эта информация, как потом оказалась, была несколько идеализирована и не изобиловала деталями. Но меня это не останавливало. Я на основании главных принципов Тойоты и скромному описанию ее инструментов сам дорисовывал схемы, как это может работать на производстве, как можно это реализовать на практике. И реализовывал. Сначала мы с гл.механиком внедрили систему быстрых переналадок. Очень сильно продвинулись в системе контроля качества (спасибо нашим крупным заказчикам, они не давали возможности расслабиться, но мы и сами были в этом заинтересованы). Не забывали про постоянное совершенствование всех процессов (Кайдзен). Сразу хочу сказать, что не Бережливым производством единым были достигнуты очень хорошие результаты. Применялись и другие методы. На другом предприятии мы уже с собственником (он был фанатом Бережливого производства) организовали «конвейер». Не физически – это было невозможно на том производстве, а по факту. Это удалось сделать в том числе и за счет введения «такта». Причем такт для разных цехов был разный. Там же в несколько сокращенном виде, но я внедрил «точно вовремя» (just-in-time), а потом повторил на других предприятиях (вынуждено). TPM (Total productive maintenance) – всеобщий уход за оборудованием – мы тогда это так не называли, но то, что это применялось на всех предприятиях, где я работал, несмотря на порой бешенное сопротивление главных инженеров или механиков, это точно. Потом уже на другом крупном предприятии был внедрен Канбан. Есть еще такие термины – пока-ёкэ («защита от ошибок») и бака-ёкэ («защита от дурака»). В моем понимании «защита от дурака» – это запрет на действия исполнителя в любом процессе, связанные с его памятью или, например, сноровкой, если невыполнение этих действий приводит к ошибке. Если, например, работник должен помнить, что нужно что-то сделать, то рано или поздно он обязательно забудет – это системная ошибка, т.е. сам процесс подразумевает обязательный сбой. Или работнику нужно успевать ловить выпадающие детали. Он обязательно отвлечется и уронит деталь. Да, забыл про 5S. Это было всегда, т.к. это основа эффективности. Честно нужно сказать, что на поддержание тотального порядка не всегда хватало ресурсов, особенно на небольших предприятиях, но к этому всегда возвращались. Первый «звоночек» прозвучал после начала кризиса 2008 года. Тогда, если помните, правительство США спасало GM (General Motors) – выделило то ли $50 млрд., то ли $100 млрд. Сбербанку не разрешили выкупить разорившийся Opel. Были проблемы и у Ford, и у Volvo. И тогда же (2009 – 2010 годы, может быть и 2011 тоже) стали появляться объявления от Тойтоты об отзыве автомобилей (миллионами штук!) для замены дефектных узлов (рулевое управление, тормозная система, система безопасности, что-то еще «по мелочи»). Я задавал себе вопрос: как такое возможно? Качество – это фундамент Производственной системы Тойота. Что-то здесь не так.