Сеошные дела Худушин Максим

как я понял, что проблема во мне В 2022 году у нас была текучка менеджеров продаж — 4 человека за 7 месяцев. Я думал: «не те люди, рынок такой». Потом один из уходящих сказал прямо: «Максим, с тобой невозможно работать. Ты объясняешь задачу один раз, потом ждёшь результат и взрываешься, если что-то пошло не так». Я не согласился. Потом сел с цифрами. Стоимость найма и адаптации одного менеджера у нас — около 35 000 рублей. За 7 месяцев потерял 140 000 только на замену людей. Плюс провалы в продажах во время «дыр» между сотрудниками. Согласился. три конкретных изменения в управлении Регламент вместо настроения...

В июне 2026 года проходит волна конференций по искусственному интеллекту — для разработчиков, исследователей, топ-менеджеров. Я не разработчик и не исследователь. Но слежу за этим рынком плотно, потому что то, что там обсуждают, через 6–12 месяцев приходит в CRM-системы, мессенджеры и операционку фитнес-клубов. Расскажу, что мы уже внедрили в Zaruba Fitness — и что реально изменило цифры. зачем директору клуба следить за AI-трендами Когда я начал смотреть на ИИ не как на хайп, а как на инструмент — первое, что сделал, попросил менеджеров замерить, сколько времени уходит на рутину. Оказалось: 2,5 часа в день на однотипные ответы в WhatsApp и звонки по «холодным» базам...

Я не большой фанат бизнес-литературы. Большинство книг — это 200 страниц воды вокруг одной нормальной мысли. Но «Делегирование и управление» Брайана Трейси зашло иначе. Там есть конкретные механики, и я поймал себя на мысли: часть из этого я делаю неправильно прямо сейчас. Расскажу, что применил у себя и что дало результат. урок 1: делегируй задачу, а не шаг Раньше я ставил задачи так: «Позвони клиенту, уточни, когда удобно, и запиши в CRM». Три шага вместо одного поручения. Менеджер выполнял ровно то, что сказано, и возвращался за следующим шагом. Трейси называет это микроменеджментом в упаковке делегирования...

Я веду три клуба. Команда — 34 человека. Казалось бы, я должен заниматься стратегией, а не отвечать на вопрос «а что писать клиенту, если он не берёт трубку второй день?». Но именно это происходило каждое утро. Менеджеры приходили с вопросами, я отвечал — и фактически сам делал их работу. Это называется обратное делегирование. И оно убивает рост быстрее, чем плохие продажи. почему менеджер возвращает задачу Всё начинается не с лени. Начинается с того, что сотрудник не понимает, что именно считается результатом. Я давал задачу: «прозвони заморозки за апрель». Менеджер звонил трём людям, никто не ответил — и он шёл ко мне: «Ну и что теперь?» Потому что я не сказал, что делать дальше...