СИСТЕМА В БИЗНЕСЕ с Анастасией Музыченко

Большинство собственников думают, что делегирование — это “я передал задачу”. Нет) Это передача результата и границ решения) Если сотрудник после постановки задачи приходит к вам с каждым уточнением — вы не делегировали, вы просто распределили работу. Вот формула делегирования, которую можно применять уже сегодня: 1. Сформулируйте "результат". Что должно быть на выходе? В цифрах или в конкретной форме. 2. Опишите "результат" подробно. К примеру, “подготовь 3 варианта коммерческого предложения до пятницы 16:00”...

? Потому что сильный подчинённый удобен. А сильный руководитель — тревожен. Разбираю этот управленческий парадокс в статье на ДЗЕН

Проектов больше. Людей больше. А прибыли не больше 🤔 Очень частая история. И это не «плохой рынок» и не «кризис». Это эффект масштабированного хаоса. В статье разобрала, почему рост может усиливать проблемы,...

? Есть один тип поведения, который чаще всего мешает росту. Это когда собственник начинает экономить не там, где нужно. К примеру, на: ✔️сильных сотрудниках; ✔️автоматизации процессов; ✔️понятной системе учёта. Но не экономит на: ✔️убыточных проектах (просто потому что верит в них); ✔️ лишних управленческих согласованиях (для придания важности?); ✔️времени, которое тратится впустую. Вот простой инструмент Возьмите календарь за неделю и посчитайте: 1. Сколько часов вы занимались операционкой? 2...

В первом выпуске «У руля» разбираю, почему собственник часто становится узким местом, как это тормозит рост и что можно сделать уже сейчас, чтобы бизнес не зависел от одного человека. Если чувствуете, что без вас всё останавливается — послушайте...

? Собственники часто радуются обороту: “Выросли на 30%”, “Проектов стало больше”. А потом в конце года смотрят на чистую прибыль, а там либо те же цифры, либо меньше. Причина почти всегда одна: вы масштабируете хаос. Вот что можно проверить уже сегодня: 1. Посчитайте валовую прибыль по каждому направлению отдельно. Не в целом, как компания зарабатывает, а в разрезе продуктов, объектов, сегментов, направлений. Формула простая: Выручка – прямые расходы = валовая прибыль. Если вы не видите этих...

Есть закономерность, о которой редко говорят... Компании до 7 человек управляются интуитивно. От 10 до 30 — начинают ломаться. Еще в 1970-х социолог Робин Данбар вывел число 150 как предельный размер социальной группы, в которой люди могут поддерживать устойчивые связи. Но в бизнесе критический порог начинается гораздо раньше. В малом бизнесе “потолок” часто наступает на уровне 15–25 сотрудников. Почему? На старте собственник знает всё: - кто что делает; - кто как работает; - кто где ошибся. Это даёт скорость...

В истории государств давно существует довольно понятное разделение ролей. Один человек отвечает за внешнюю политику, стратегию и отношения с миром. Другой — за внутреннюю систему: экономику, управление, исполнение решений. Даже в странах с сильной президентской властью это разделение всегда присутствует, просто может называться по-разному. И если его нет, то система начинает буксовать. То же самое происходит и в бизнесе. Но давайте сначала посмотрим на несколько исторических примеров. В современной России роль президента — стратегическая...

) Собственники и руководители часто говорят: “Мы наняли человека, но легче не стало”. Это нормально. Потому что чаще всего нанимают не в систему, а в хаос. В надежде, что заплатив высокую зарплату, получат специалиста, который разрулит все косяки) "Анекдот" из жизни: Звонит рекрутер одной из строительных компаний (ни для кого не секрет ведь, что я директор Строительного консалтинга) и говорит: "Мы готовы взять вас на работу на полный день операционным директором с условием, что в рамках 6 месяцев...

В 1960-х психолог Дуглас МакГрегор сформулировал две управленческие теории: X и Y. Теория X — люди ленивы и избегают ответственности. Теория Y — люди готовы брать ответственность при правильной системе. Большинство собственников декларируют Теорию Y. Но управляют по Теории X. Отсюда и парадокс делегирования. Передача задачи без передачи результата — это не делегирование. Это распределение труда. Когда собственник говорит: “Займись маркетингом”, он не делегирует. Он размывает ответственность. Результат должен звучать конкретно: Без измеримого результата сотрудник не понимает критерий успеха...

Что проверить прямо сейчас? Есть простой тест 👇 Если людей стало больше, а вам стало тяжелее — значит, структура не успела за ростом. Вот что можно сделать уже сегодня: 1. Возьмите лист бумаги и выпишите всех сотрудников. Напротив каждого напишите одной фразой: «Он отвечает за…» Если вы не можете сформулировать ответственность в одном предложении — её нет. Есть участие, помощь, “подхватывание”, но нет зоны ответственности. Ответственность должна звучать конкретно: — “Отвечает за выполнение плана продаж 3 млн в месяц”...

В 1920-е годы Генри Форд столкнулся с парадоксом. Производство росло, объёмы увеличивались, а прибыль не росла так, как ожидалось. Причина оказалась не в спросе. Причина была в управлении затратами и процессами. Пока не навели порядок внутри, рост объёмов только увеличивал издержки. С тех пор ничего не изменилось... Я регулярно вижу компании, у которых растёт оборот. Проектов больше. Людей больше. Клиентов больше. Но собственник говорит одну и ту же фразу: «Денег, как-будто, больше не стало». 1...