Tocpeople

Анализируя компанию, я остаюсь удовлетворен только тогда, когда четко вижу, как менее чем за четыре года можно привести эту компанию к увеличению ее прибыли до размера ее сегодняшних продаж. Э. Голдратт Стратегическая сессия по методу Теории ограничений Э. Голдратта – это ядро работы по достижению быстрого кратного роста результативности и эффективности бизнеса. Качественная стратегическая сессия должна давать обоснованные ответы на три вопроса: Но есть пара вопросов, с которых стоит начать: «Почему и зачем менять?»...

Решение – это комплекс мер, необходимых для преодоления управленческой проблемы, то есть снятия рассогласования между ожидаемыми результатами и фактом. Решения существует только в связи с решаемой проблемой...

Актуальная трансформация бизнеса — это очень сфокусированное и индивидуально «пошитое» преобразование, направленное в первую очередь на глубинные убеждения и отбрасывающее все возможные и видимые поверхностные улучшения...

Или почему вы опять проиграете? В книге «Синдром стога сена» Голдратт пишет: «Найденное ограничение означает, что у нас уже есть определенное понимание масштабов его влияния на общую производительность. В противном случае мы могли бы также внести в список ограничений разные мелочи, или, как я их называю, «чупчики». Поэтому я иногда буду возвращаться к некоторым из моих любимых чупчиков, которые обычно всплывают вновь и вновь у новых клиентов. Эта статья, пожалуй, о самом распространенном из чупчиков — сокращении затрат, или как выразился один мой клиент: «Битве с затратами»...

Краткий конспект бизнес-бестселлера Элияху М. Голдратта «Цель» Бизнес-роман Элияху М. Голдратта «Цель» стал настольной книгой прогрессивно мыслящих руководителей во всем мире. В нашем кратком конспекте вы найдете основные идеи книги, в которой автор в популярной форме изложил принципы Теории ограничений — одной из самых революционных методик последних лет в управлении предприятием. Надеемся, что после нашей публикации кто-то из вас захочет познакомиться с наследием Голдратта подробнее. Об авторе Элияху Моше Голдратт — автор Теории ограничений — родился в семье раввина 31 марта 1948 года...

Великолепный кейс, как быстро найти ограничение на производстве и значительно улучшить результаты Эта история — одна из самых моих любимых за все время внедрения Tеории ограничений. Я часто использую ее в своей консалтинговой практике, и она всегда актуальна. Я рассказывал эту историю столько раз, что в один прекрасный день один из присутствующих встал и сказал, что раньше работал в той компании, и он подтверждает, что все на 100% правда. И если вы попадете в одно из десятков мест, где я рассказал эту историю, вы, вероятно, обнаружите, что они все еще вспоминают о «синем свете»...

Об успехах компании Inditex (более известна по торговой марке Zara) пишут довольно часто. Вспомним хотя бы кейс на сайте Гарварда аж за ноябрь 2004 года. Вот и опять опубликована свежая статья Натальи Югриновой (журнал «CIO: руководитель информационной службы» № 10 за 2012 год). После прочтения этой интересной статьи вновь появилось ощущение, что авторы склонны приписывать успехи Inditex исключительно везению и финансовому чутью Ортеги. Гораздо меньше внимания уделяется тому, что Ортега внедрил...

Превратим самое слабое звено (ограничение) в точку приложения рычага! «Несколько лет назад у нас уже были производственные проблемы, как и сегодня», – сказал Джон, присаживаясь в кресло к столу Ричарда. Джон и Рич начинали свои карьеры 20 лет назад с разницей в несколько месяцев на сталелитейном заводе. Джон начинал с лекальщика, а Рич с оператора дуговой печи. И Рич и Джон часто вспоминают добрые старые времена, когда казалось, что рост производства невозможно остановить из-за практически ежемесячного роста спроса и заказов...

Начну с конкретной ситуации. Она произошла несколько лет назад на одном из российских предприятий деревообработки. Проблема, с которой столкнулось тогда это предприятие, заключалась в срыве сроков поставок и потере части клиентов. Проблема не приводила к снижению продаж, поскольку спрос превышал тогда предложение. Но ситуация, когда 30-40% заказов отгружается позже обещанных сроков, вполне могла привести к отрицательным последствиям для бизнеса. Поэтому была поставлена задача – научиться производить продукцию в срок...

1. Эффективность является лучшим показателем производительности и прибыльности. 2. Время выполнения заказа невозможно сократить. 3. Простаивание ресурсов является главным источником потерь. 4. Сокращение количества переналадок сокращает затраты и себестоимость. 5. Партия в обработке = передаточная партия. 6. Все должны быть экспедиторами! 7. Поток зависит, главным образом, от физической структуры производства. 8. Прием заказов с ускоренным временем выполнения повышает доходность. 1. Простаивание...

1. Цена за единицу товара является наиболее важным фактором при принятии решения о покупке и продаже. 2. Продажи, потерянные из-за отсутствия товара на складе, составляют не больше 3-5%. 3. Более точное прогнозирование — ключ к лучшим результатам. 4. Время пополнения товара не может быть значительно уменьшено. 5. Мы должны хранить запасы максимально близко к потребителю. 6. Частота поставок должна основываться на транспортных расходах. 7. Расставлять приоритеты заказов лучше всего локально в каждом звене цепи поставок...

b. Если вы пропустите сроки запуска одной или нескольких задач, вы должны приступить к ним немедленно, как только сможете. 2. Культура и поведение — причины плохих результатов управления проектами, они должны быть исправлены в первую очередь. 3. Многозадачность — наиболее эффективное использование ресурсов. 4. Люди могут определить правильные приоритеты проекта, исходя из своего локального видения. 5. Чем более подробным и точным будет план проекта, тем проще им управлять. 6. Включение страхового запаса на уровне задач — лучший способ защитить проект...