Человеческий IT

Смотрю, как коллеги рассказывают о поездке в Узбекистан на конференцию и вспоминаю, как мы решили пойти своим продуктом в бизнес тревеле в страны СНГ и интегрировались с Казахскими железными дорогами. Это была наша самая долгая интеграция с поставщиком. Даже первые авиакомпании с NDC быстрее удавалось подключить, несмотря на всю сырость первых версий их API. Конечно, сыграло свою роль, что поставщик услуги - монополист. Но и остается тот факт, что страны ближнего зарубежья отстают от нас в технологиях. Идти ли на рынок СНГ с продуктом из РФ? Сейчас имея свой опыт, я бы крепко задумалась. С одной стороны, учитывая текущую ситуацию, наши связи со странами СНГ укрепились. К тому же менталитет людей нам понятен и близок. Но, с другой стороны, мы склонны преувеличивать потенциальный рынок. Это касается любого рынка. Возможно, чужой пирог всегда выглядит аппетитней. В моей практике емкость рынка считали совершенно разные люди, но в результате после фактического захода на новый рынок доступную емкость пересчитывали в меньшее значение. Любая новая страна - это другое законодательство и другая готовность рынка к продукту. И соответственно другие требования и неготовность продукта к рынку. Чтобы я точно сделала - попробовала найти местного партнера, это ускоряет и облегчает заход. Обязательно местные продавцы. Мы в свое время думали, что знание продукта важнее знания рынка, ошибались. Обязательно очное присутствие, личные продажи везде работают лучше. В странах ближнего зарубежья даже не обсуждается. Ну, и готовьтесь к долгому заходу, к длинным продажам. У нас по крайней мере цикл сделки удлинился в разы. Что касается продукта и производственной команды. Я бы рекомендовала заранее четко определить границы. В идеале сформировать отдельную команду с полномочиями делать с продуктом все, что нужно. Это если архитектура и способ поставки клиенту позволяет так сделать. Если же продукт единый, команда тоже, то зафиксировать объем работ, которые готовы потратить для выхода на рынок. И эту цифру так же стоит пересматривать после фактического выхода на рынок. Так как и тут мы склонны позитивно смотреть на продукт и даже идеализировать его, думая, что потребуется минимум доработок, а то и вообще представлять себя как Apple выходящими на рынок кнопочных телефонов. Когда точно стоит выходить на новый рынок? Когда текущий рынок поделен между игроками и увеличить долю рынка будет дороже, чем выйти на новый рынок даже пусть в соседней стране. Но, помните, что мы на чужой рынок смотрим позитивно. Поэтому разница между затратами на текущем рынке для увеличения доли и затратами выхода на новый рынок должна быть не в разы, а на порядки выше. И второй вариант, когда бы я рассматривала выход на другой рынок. Когда другой рынок опять таки на порядки больше. В таком случае потенциальная выгода от выхода за свои привычные границы явно выглядит интересней, того, что уже достигнуто.

Недавно обсуждали с подругой как сложно после большой компании выходить на работу в небольшую фирму. Как бы хорошо и может быть камерно и душевно не было бы в маленьких компаниях, все таки есть ряд удобств к которым мы привыкли в корпоративном мире) Например, поработав в некоторых крупных компаниях it-шники привыкли к свободному графику, в офисе к фруктам и вкусняшкам на кухне, и даже к спортзалу, кое-у-кого он целый этаж занимает. Ну, не будем об излишествах. Поговорим о необходимом и достаточном. Подруга вышла на должность директора. И если в крупных компаниях сразу вопрос возникает, какого директора? Ведь мы привыкли, что есть операционный, генеральный, финансовый, коммерческий, директор филиала и т.п. в зависимости от зоны ответственности. То в данной должности директор сочетает в себе все, что просто не входит в обязанности другого немногочисленного персонала. В таком случае ты понимаешь, что либо ты разрываешься, либо менее качественно, чем ранее, выполняешь свои обязанности. Что же такого особенного будет решено в крупной компании? Юридические, кадровые и даже хозяйственные вопросы. Повторюсь, для тех, кто в корпоративом мире давно, это покажется ненормальным, но в маленьких компаниях нет отдельных сотрудников для этих вопросов. Только с ростом компании становится выгодно выделять подобные обязанности в отдельную роль. Но в маленьких компаниях есть и плюсы, это не обязательно, но шансов будет больше на сплоченный коллектив, быстрый карьерный рост и возможность влияния на стратегию компании. В крупных компаниях в несколько тысяч человек ростом самой компании будет ограничен и карьерный рост сотрудников. Поэтому я бы сделала такой вывод, что чем выше ваша должность по оценке рынка - тем более крупную компанию вам стоит выбирать в качестве работодателя.

Как из-за неправильных KPI сотрудников банк теряет клиентов? Или даже ещё интересней, какие вы знаете способы манипуляции для продаж? Я решила приобрести себе карту одного банка. При чем сделать я это решила с рекламы Яндекса, хотя думала об этом давно. Так что реклама сработала. И вот приехал ко мне консультант. Вроде бы все стандартно. Я уже приобретала так карту желтого банка и стикер ребёнку красного банка. Поэтому с процедурой знакома. Вот только в этом банке все намного замороченней. В желтом и красном банках все заняло 5 минут, включая рекламное объявление об инвестициях, тут - больше 40 минут. Помимо все прочего, мне консультант подключила страхование, на мой вопрос, могу ли я отказаться, она дважды ответила «это входит в базовый пакет, захотите, потом отключите». Потом по истории я увидела, что с меня сняли 99 руб за первый месяц 😅 Но это не все. Она подключила мне автоплатеж за сотовую связь. На мой вопрос, это согласие на 10 рублей платежа, которые нужны были для активации карты - она сказала, да. По информации в личном кабинете это все таки был автоплатеж. Но так как уже полчаса меня мучили этой встречей, мой мозг просил оставить как есть и потом разобраться самостоятельно, но не спорить с консультантом. Но и это ещё не все. Она уговорила меня дать контакт другого человека, для подключения в группу «Близкие», под предлогом, что не зависимо от того, примет ли человек приглашение, я в любом случае получу преимущество в виде кэшбека 5% в супермаркетах. Тут в одном предложении сразу несколько нестыковок. При этом консультант активно подталкивала меня к «целевому действию». После ответа на мой уточняющий вопрос, говорила в ответ «скажите ФИО и телефон, кого зовете в группу». Тут она меня уже напрягла, и я её обманула. Опять таки это было проще, чем спорить с ней и продолжать встречу. И последнее - она уговорила меня стать зарплатным клиентом с помощью автоперевода денег из другого банка, повторяла, что такая плюшка действует только сейчас при подключении и сами они ей пользуются, потому что очень выгодно. Ещё где-то в разговоре приводила примеры других людей, как они тоже сначала сомневаются, но потом и своих родных подключают, потому что выгодно. В общем итог: осталась я со своими красным и желтым банками. Ну и получила инъекцию манипулятивных техник - как живая вакцина, на какое-то время будет действовать защитная реакция ) И тут виноват не консультант, а человек, который придумывал ей KPI. Если цель - подключить максимум услуг при вручении карты - она достигнута. Правда, все услуги отключены через пару часов. И если в итоге банк станет хотя бы запасным, это скорее будет ошибка выжившего, чем заслуга успешного онбоардинга нового клиента. Интересно, как это выглядит для банка? Сколько стоит привлечение клиента, сколько упущенной выгоды от такой потери, ведь у них массовая реклама совместно с Яндексом. А может быть я попаду в когорту «нецелевых» клиентов, интересно тогда, каков % таких потерянных клиентов в этой рекламной кампании. Кажется продуктам и маркетологам есть над чем поразмыслить, и есть отличный шанс улучшить юнит-экономику. Хотя, может я не права, и большая часть клиентов не парится, и не отключают эти услуги? И в итоге даже если единицы, как я, отключают и негативят, банк остается в плюсе? Кстати банк входит в топ, и продукт банковский у них хороший. Но теперь совсем не хочется им пользоваться.