Должен ли HRBP уметь закрывать вакансии? Конечно. А должен ли он сам этим заниматься? Представим обычную ситуацию. В подразделении нужен новый сотрудник. Рекрутер снимает заявку, размещает вакансию, ищет кандидатов, проводит собеседования, организует встречи с руководителем, напоминает руководителю дать обратную связь, ещё раз напоминает руководителю дать обратную связь😅, сопровождает кандидата до выхода. Это операционный рекрутинг. И без него, разумеется, никуда: сколько бы мы ни рассуждали о стратегии, кто-то всё равно должен найти живого человека и довести его до рабочего места. Но если HRBP сам большую часть времени снимает заявки, ищет кандидатов и проводит собеседования, возникает вопрос: а когда он занимается непосредственно работой HRBP? Потому что его задача в рекрутинге уже совсем другая. HRBP смотрит на подбор ещё и через планы бизнеса: какие люди и в каком количестве понадобятся его направлению завтра, хватит ли существующих ресурсов для их привлечения и что нужно изменить в системе уже сегодня. Рекрутер работает с конкретной вакансией. HRBP смотрит на систему подбора целиком в том направлении бизнеса, за которое отвечает. Рекрутер пишет вакансию - HRBP участвует в разработке EVP, на основе которого рекрутер сможет эту вакансию написать. И желательно не придумывать каждый раз заново, почему именно у нас «дружный коллектив и возможности профессионального роста». Рекрутер ведёт кандидатов по воронке - HRBP анализирует эту воронку и смотрит, где компания теряет кандидатов и почему. Например, действительно ли у нас «кандидаты сейчас какие-то не те» или 70% из них почему-то исчезают на одном и том же этапе. Рекрутер использует разные каналы поиска - HRBP анализирует их эффективность и стоимость, чтобы понимать, какие действительно дают результат, а какие мы оплачиваем уже третий год просто потому, что всегда оплачивали. Рекрутер взаимодействует с руководителем по конкретной вакансии - HRBP помогает распределить ответственность между участниками подбора так, чтобы было понятно, кто, что и в какие сроки должен делать. И чтобы поиск сотрудника не превращался в ситуацию «нам нужен человек ещё вчера», а обратную связь по финальному кандидату руководитель даст на следующей неделе. И это совсем не означает, что один занимается «важной стратегией», а другой какой-то там операционкой. Без хорошего операционного рекрутинга никакая стратегия не спасёт компанию от незакрытых вакансий. Это просто разные роли внутри одной системы. При этом операционные действия повторяются постоянно: сегодня одна вакансия, завтра другая, послезавтра третья. А стратегические инструменты работают иначе. EVP не разрабатывается под каждую новую вакансию - оно становится основой для привлечения кандидатов на достаточно длительный период. Матрицу ответственности не составляют заново при каждом подборе - по ней работает весь процесс годами. Аналитику проводят периодически, чтобы увидеть закономерности и на их основе скорректировать дальнейшие действия. Поэтому HRBP важно не только понимать, как закрыть конкретную вакансию, но и уметь выстроить условия, при которых рекрутинг в компании в целом будет работать эффективнее. И именно с этой позиции мы будем смотреть на систему подбора персонала на втором занятии курса «Бизнес-партнёр по управлению персоналом». Мы не будем фокусироваться на написании вакансий и проведении собеседований - это уровень операционного рекрутинга. Будем работать с инструментами другого уровня: EVP, аналитикой, эффективностью и стоимостью, планированием бюджета и матрицей ответственности. Потому что задача HRBP - не заменить собой хорошего рекрутера. Его задача - сделать так, чтобы в его бизнес-направлении подбор работал как часы и помогал бизнесу вовремя получать нужных людей.
Учебный центр HReducation
Давайте подумаем, насколько высока вероятность, что компания найдёт именно того человека, которого описывает? И как надолго он задержится в этой компании? 1. Компания ищет HR / HRBP - уже непонятно, какая именно роль нужна. Вероятно, в самой компании пока не до конца разделяют эти роли. 2. «Взять HR-функцию в свои руки» - совершенно непонятный масштаб ответственности. Что уже есть? Что строить? Есть ли команда? Или человек один отвечает вообще за всё? 3. Заявлено «умение работать с бизнесом и влиять на результат», но ни одного бизнес-результата не названо. Непонятно, чего от человека будут ждать через полгода: снижения текучести, роста производительности, повышения эффективности руководителей, изменения системы управления...? 4. Сфера деятельности - торговая компания. А мы буквально во вчерашнем посте смотрели с вами статистику: ритейл - одна из сфер с очень низким количеством кандидатов на вакансию. То есть людей там объективно искать сложно, дефицит кадров высокий и в ритейле в целом текучесть часто высокая. И если в этой компании активный рост, то подбор с высокой долей вероятности будет съедать основную часть рабочего времени единственного HR - не менее 80-90%. Точных цифр мы не знаем, но прогноз в целом, зная тенденции рынка, сделать можем. 5. «Доход от 120 000 руб. - готовы обсуждать выше с сильным кандидатом» - самое любимое, конечно же😅 Классическое: «Покажите сначала, насколько вы сильный, а мы потом решим, сколько это стоит». И что мы имеем: компания хочет человека, который будет работать с руководителями, командой и влиять на бизнес-результат. Но если этот же человек постоянно закрывает линейные вакансии, когда именно он будет заниматься всем остальным? Здесь, на самом деле, возникает проблема не только для кандидата, но и для самой компании. Если на вакансию придёт действительно сильный HR или даже HRBP, который хочет работать с бизнесом, к концу первого месяца он обнаружит, что большую часть дня занимается подбором. Его ожидания от должности не совпадут с реальностью и к концу второго месяца он уволится из-за «несооветствия ожиданий». Если компания возьмёт сильного рекрутера, ситуация может оказаться обратной: подбор ему знаком и понятен, но вакансия обещает значительно более широкую роль, работу с руководителями и влияние на бизнес. Времени на это физически не останется, ожидания снова не совпадут. И он тоже уволится к концу второго месяца. То есть проблема этой вакансии даже не в том, что она неправильно названа. Проблема в том, что сейчас она может привлечь не того человека практически при любом сценарии. Что же делать? - спросите вы. А то хорошо критиковать чужие вакансии, но надо же и варианты предлагать. Здесь было бы логичнее разделить две роли: рекрутер занимается постоянным поиском людей (+, возможно, адаптацией в свободное от подбора время), а сильный (как хочет заказчик) HR - командой, руководителями, HR-процессами и тем самым «влиянием на результат», которое компания хочет получить. Про HRBP здесь пока рано думать. Но, возможно, в будущем HR-дженералист мог бы дорасти до этой роли. И после этого писать две совершенно разные вакансии для двух совершенно разных кандидатов.
На HR-конференциях и форумах много говорят о кадровом дефиците. Но есть одна проблема: в самих HR сейчас никакого дефицита нет. По свежей статистике hh, в категории «Управление персоналом» сейчас приходится 19,2 активного резюме на одну вакансию. А всё, что выше 12, hh уже относит к крайне высокой конкуренции. Причём за последний год ситуация стала заметно сложнее: количество вакансий в HR сократилось на 34%, а количество резюме, наоборот, выросло на 15%. Но прежде чем мы дружно решим, что пора уходить из HR во что-нибудь более востребованное, давайте посмотрим на рынок целиком :) HR здесь совершенно не одиноки. У юристов сейчас 18,1 резюме на вакансию, в IT - 22,4, в маркетинге и PR - 25,7, среди руководителей - 28,1. А в консалтинге конкуренция вообще превышает 45 резюме на одну вакансию. Так что на фоне некоторых коллег наши 19,2 выглядят ещё не самым страшным вариантом 😁 Ну а если после этих цифр вам всё-таки очень захочется срочно сменить профессию, рынок готов предложить варианты. В розничной торговле сейчас всего 2,4 резюме на вакансию, в медицине и фармацевтике - 3,6, среди рабочего персонала - 5,1, в производстве и сервисном обслуживании - 5,0, в продажах - 6,9. Так что выбор для нас с вами есть. Но если уходить из HR вы всё-таки не собираетесь, придётся признать - за хорошую работу теперь нужно конкурировать. Предлагаем вам сделать одну очень простую вещь. Сесть, взять лист бумаги и максимально честно ответить себе на вопрос: Почему из 20 HR, претендующих на эту вакансию, работодатель должен выбрать именно меня? Не «у меня семь лет опыта», не «я коммуникабельная и ответственная», не «я умею подбирать, адаптировать и обучать персонал». Скорее всего, среди остальных 19 кандидатов найдутся люди с очень похожим набором. Что именно отличает вас? Какие задачи вы умеете решать лучше других? Какие результаты уже получили? Какую пользу получит компания, выбрав именно вас? И если вы сами пока не знаете ответа на этот вопрос, возникает второй: А откуда его должен узнать потенциальный работодатель??? По сути, ответ на вопрос «Почему именно я?» должен красной линией проходить через всё: через описание опыта, достижения, проекты, цифры, сопроводительное письмо, а потом и через то, как вы рассказываете о себе на собеседовании. Но есть нюанс. Мы, HR, прекрасно знаем, что нужно анализировать рынок, показывать результаты, адаптировать резюме, развивать компетенции, готовиться к собеседованиям. Мы сами кандидатам всё это рассказываем. Знать - вообще не проблема. Но представьте тех самых 20 HR, которые претендуют на одну вакансию. После этого поста только один действительно возьмёт лист бумаги и попробует ответить на вопрос: «Почему должны выбрать меня?» Остальные 19 подумают: «Ну да, понятно. Я всё это знаю». И ничего не сделают. Вот, собственно, уже один довольно простой способ немного уменьшить конкуренцию с 19 человек до 18 :) А если серьёзно (хотя выше тоже было серьёзно), мы понимаем, что сегодня HR недостаточно просто сказать: «Повышайте свою конкурентоспособность». Поэтому стараемся работать с этой проблемой с разных сторон: на наших программах помогаем становиться профессионально сильнее и тем самым конкурентоспособнее, говорим о карьере и рынке труда, а 12 сентября посвятим этой теме отдельную очную встречу HR-сообщества в Санкт-Петербурге hreducation.ru/...y/. Будем разбираться не в том, как пожаловаться друг другу на сложный рынок, а в том, что конкретно можно сделать со своей карьерой, резюме, профессиональной ценностью и самопрезентацией, чтобы повысить свои шансы на этом рынке. Потому что изменить рынок труда мы с вами не можем. А вот изменить собственную позицию на нём - вполне.
А вообще нужна HR-стратегия вашей компании? На самом деле - не факт. Очень многие компании прекрасно работают без стратегии. Нанимают людей, когда людей не хватает. Повышают зарплаты, когда сотрудники начинают увольняться. Запускают обучение, когда руководители жалуются, что сотрудники ничего не умеют. Начинают заниматься адаптацией, когда замечают, что новички почему-то не доживают до конца испытательного срока. В общем, действует прекрасный управленческий принцип: «Куда пришли - туда и планировали». И ведь такая модель вполне жизнеспособна. Компании могут существовать так годами, зарабатывать деньги, расти, нанимать сотрудников и даже быть вполне успешными. Просто периодически удивляются: почему расходы на персонал растут, а производительность не очень; почему нанимаем всё больше, а людей всё равно не хватает; почему вкладываемся в обучение, а результата нет; почему каждый год решаем примерно одни и те же проблемы. Но это мелочи, ведь главное, что процесс как-то движется :)) Конечно, ещё здесь можно вспомнить всё, что мы с вами слышали про корабль без курса, поезд без расписания, компас в тумане и прочие реалии жизни без планирования. Но смысл у всех этих метафор примерно один: куда-нибудь вы обязательно придёте. Вопрос только - туда ли, куда хотели. Но в какой-то момент компания набьет шишек становится достаточно зрелой, чтобы понять: хорошо бы всё-таки заранее решить, куда мы идём и за счёт чего собираемся туда прийти. Появляются планы по выручке, расходам, прибыли, бюджеты и проекты развития. Бизнес начинает не только тушить пожары, но и управлять будущим. А если компания уже знает, куда она собирается прийти через год, два или три, понимает, сколько хочет зарабатывать, какие направления развивать и какие проекты запускать, то что должно произойти с людьми, чтобы эти планы вообще стали возможны? Вот тогда и начинается HR-стратегия. Поэтому HR-стратегия действительно нужна не каждой компании. Если бизнес живёт по принципу «посмотрим, что будет, а там разберёмся», HR вполне может жить примерно так же. Стратегически планировать работу с людьми под бизнес, который сам пока ничего не планирует - занятие весьма творческое и увлекательное 😁 Но если бизнес начинает планировать свое развитие на несколько лет вперед, HR уже тоже не получится работать только в режиме решения текущих проблем. И именно с этого мы начнём 19 августа первое занятие курса «Бизнес-партнёр по управлению персоналом» hreducation.ru/...t/. Будем разбираться, когда компании действительно нужна HR-стратегия, на что она должна опираться, с чего начинать её разработку, как связать её с целями бизнеса и начнём создавать собственную HR-стратегию для своей компании. Потому что HRBP - это не про «какие бы нам HR-проекты запустить в следующем году». Сначала нужно понять, куда идёт бизнес, и только потом - какие люди и какие HR-решения помогут ему туда прийти.
