Игорь Гурков | Технология Роста

Почему выход в новый регион может сломать уже работающий бизнес У знакомого был бизнес Он 5 лет существовал, развивался, и мне он казался достаточно симпатичным В какой-то момент я предложил его масштабировать: открыть новый филиал в другом регионе Открыли Сейчас, если назад смотреть, открыли достаточно наивно На старте промахнулись с инвестициями. В первый год стало понятно, что нужный объем вложений оценили слишком оптимистично План продвижения тоже оказался сильно оптимистичным. По факту инвестиции пришлось умножить в 2 раза Но кое-как, через борьбу с трудностями, нам удалось это пройти Бизнес вышел в прибыльную зону и стал достаточно симпатичным продолжением первой точки. По сути, первый филиал в другом регионе получился И вот здесь появляется место, где легко ошибиться Мы сказали: окей, класс, значит, пора открывать дальше Нашли инвестора Причем во второй рост вложили уже в 10 раз больше, чем в предыдущий заход И запустили сразу несколько филиалов в разных локациях Да еще разного формата, с разной целевой аудиторией, с разным набором услуг В общем, мы масштабировались и по горизонтали, и по вертикали, и по диагонали И это было серьезной ошибкой Потому что за год это поломало всю систему, разорвало команду, привело к конфликту собственников. В результате в течение нескольких лет все откатилось обратно к тому, что было изначально Новые филиалы закрылись И что особенно неприятно: тот филиал, который мы до этого с горем пополам вывели в прибыльную зону, в итоге тоже закрыли То есть сначала было что-то успешное Потом мы сделали по его подобию вторую точку. С кучей кризисов, с дополнительными вложениями, но получилось А потом решили, что раз получилось, значит, модель уже можно масштабировать дальше И вот это «раз получилось» оказалось ловушкой **Что мы на самом деле доказали** Мы доказали, что можем один раз открыть филиал, ошибиться с инвестициями, ошибиться с продвижением, докинуть денег, повыруливать и все-таки выйти в прибыль Это тоже результат Но это еще не значит, что мы поняли, что именно сработало: локация, формат, аудитория, набор услуг, человек, деньги, время, внимание или просто то, что мы очень сильно захотели и продавили ситуацию Если это не разобрать, следующий шаг может быть очень опасным Потому что ты думаешь, что масштабируешь бизнес А по факту масштабируешь свою веру, что «ну как-нибудь опять вывезем» Только ставка уже другая В нашем случае она была в 10 раз больше **Не с карты** Поэтому я и говорю: выход в другой регион начинается не с региона Не с выбора города на карте Не с вопроса, где открыть филиал Не с инвестора, который готов дать деньги на красивую большую идею и поверить в команду А с вопроса: что именно ваш бизнес уже умеет повторять? Продукт? Канал продаж? Целевую аудиторию? Формат? Экономику? Команду? Потому что можно скопировать вывеску, услуги, сайт, отдел продаж, помещение, регламенты. Но если непонятно, где настоящая сила, второй филиал может получиться просто дорогой копией первой надежды Мне предложили для предпринимателей на эту тему записать 30-минутный урок: как понять, что бизнес готов к масштабированию и выходу в новый регион Главная мысль там простая: сначала нужно купить знание о рынке, а уже потом покупать инфраструктуру Ссылка на урок: ngorizonty.ru/...693 А у вас сейчас понятно, что именно можно повторять в другом регионе? Или пока есть только ощущение: «раз один раз с горем пополам получилось, значит, дальше тоже как-нибудь вывезем»? #ростбизнеса #масштабирование #управление #бизнесмодель

Записки субботнего блогера: сначала увидеть Марс 22 августа 1920 года родился Рэй Брэдбери Потом будут «Марсианские хроники», «451 градус по Фаренгейту», сотни рассказов и место в большой литературе Но мне интересен момент, из которого все это растет: мальчик из небогатой семьи, библиотека, отсутствие денег на колледж, самостоятельное обучение и почти физическое желание писать Есть его фраза, которая нравится по смыслу: в детстве Марс взял его домой, и он оттуда уже не вернулся Красивая фантазия. Но дальше он писал, пробовал, продавал газеты, ходил в библиотеку, собирал из прочитанного свой внутренний космос и постепенно превращал его в тексты, которые потом стали читать миллионы В бизнесе с будущим похожая история Без картинки будущего часто остается план мероприятий: сделать сайт, нанять человека, открыть направление, запустить рекламу, обновить продукт, провести встречу. Все вроде бы правильное, но не всегда понятно, к какой картине это ведет. Суета да и только, ощущение занятости Человек говорит про горизонт на несколько лет, новый масштаб, рост в два-три раза, рынок, который можно забрать, команду, которая наконец начнет двигаться без постоянного ручного толкания Я не против такой фантазии. Без нее часто нечего собирать. Если собственник не может увидеть желаемую картину, ему трудно звать туда команду, выбирать гипотезы, тратить деньги и выдерживать трудности Но дальше я начинаю делать второй круг: что можно положить в факты, где клиенты, где деньги, за счет каких действий это должно поехать, кто в какой роли будет это делать, что проверяем первым В одном проекте мы собрали картину компании через несколько лет. По смыслу там было много сильного: где лежат следующие деньги, какие клиенты могут дать рост, какие гипотезы можно проверять, как команда должна начать видеть рынок раньше, чем он прилетит проблемой в отчетность Но одной яркой картинки мало. Живому человеку нужно понять, где он в этой картине, что он должен сделать, за счет чего появятся деньги, какие куски можно проверить первыми и где это все может не поехать Здесь видение приходится не украшать, а собирать Мы здесь исследователи: сначала фантазируем, потом проверяем. Если остаться только с собственником в кабинете, многое так и останется в виде фантазии Дальше приходится идти в модель бизнеса и искать твердости: что уже есть, на что можно опереться, что рынок подтвердил деньгами, что можно быстро поставить в тест, что не получилось и надо пересобрать или закрыть Можно бесконечно вдохновляться будущим, называть себя визионером, а потом через месяц, квартал, год обнаружить, что будущего никто не проверял. Его обсуждали, им вдохновлялись, красиво формулировали, но в факты почти ничего не положили Сначала дать себе право увидеть Марс, а потом спокойно спросить: чем докажешь, что мы к нему готовы? Может сначала на Луну? Или хотя бы вокруг Земли? Что в вашей картине будущего уже можно положить в факты? #стратегия #ростбизнеса #видение #гипотезы #управление #strategy #businessgrowth #vision

«Я такого не хотел»: где заканчивается карт-бланш собственника Был проект, который смотрели инвесторы. IT-область, разработка приложений. Проект выглядел многообещающим: тема горячая, продукт покупали Но когда я посмотрел на проект, сделал вывод: в таком виде туда вкладывать рановато Проект не выглядел слабым сам по себе. Слабое место было в другом: непонятно, где в итоге сила Компания когда-то сделала скачок роста, а потом остановилась. Одни клиенты заходили, другие уходили. Одни засыпали, другие появлялись и давали энергию. Вроде бизнес есть: заявки, выручка, продукт, команда. Но компания болтается на плато И здесь вопрос уже не «верим или не верим» Что именно в этом бизнесе работает? За счет чего был первый рывок? Это можно повторить? Или компания просто удачно заскочила на волну, когда сама тема приложений была на подъеме? Потому что ввалить инвесторские деньги можно. Активность появится. Но если до этого не куплены факты, деньги могут разогнать ту же неопределенность Дальше мы начали глубже смотреть на продукт и клиентов Я провел первый десяток разговоров с клиентами, которые уже купили решение. И там быстро вылезла вещь, которую не очень хочется видеть в работающем продукте: люди покупали IT-продукт, но до конца не понимали, для чего он им нужен На эмоциональном уровне все звучало нормально: «понравилось», «симпатично», «нормально» Но когда я спускался на функциональный и тем более смысловой уровень, разговор начинал расползаться Что у вас изменилось? Продажи выросли? Какие показатели поменялись? Что продукт реально дал бизнесу? И там начиналась абстракция По факту клиенты использовали функционал примерно на 1%. Продукт был куплен, но не стал рабочей частью бизнеса клиента. Он где-то стоял, чем-то пользовались, что-то открывали, но до понятной пользы для бизнеса не доходили Потом стало понятно, почему: продукт был слишком широким для старого типа клиента Он мог затрагивать продукт, продажи, продвижение, финансы, персонал, автоматизацию, модель бизнеса в целом. А основные клиенты были маленькие разнопрофильные организации Для них такая широта была скорее нагрузкой, чем преимуществом Поэтому появилась другая гипотеза: проверить, кому и какая часть этой логики реально нужна. Докрутка скриптов и давление на тот же сегмент этого вопроса не решали Сначала заходить с сервисом, тестировать потребности, снимать зачемки клиента. Смотреть, в чем трудности у клиента и почему еще не там, где хотелось бы. Какой простой способ проверки можно собрать быстрее Автоматизация должна была идти дальше. Не всегда надо сразу тащить сложное приложение. Иногда есть более простые решения, которые быстрее позволяют проверить саму возможность И вот здесь закончился карт-бланш С собственником до этого долго крутили видение. В какой-то момент все свелось к тому, что главным была цифра. Через какие продукты, каких клиентов и какие каналы это будет реализовано, становилось не так важно На словах это давало большой карт-бланш Но когда факты привели к конкретике, оказалось, что надо менять само представление о продукте: - не тот сегмент - не тот тип приложения - не та массовость - не та простая история «делаем приложение и продаем его рынку» Через несколько месяцев прозвучало: «а что это вы туда идете?», «я такого не хотел» И в этот момент стало понятно: цель вроде согласовали, а границы изменений не договорили Формально собственник дал карт-бланш на рост, но не дал согласия на изменения, которые этот рост мог потребовать А в такой работе вопрос простой: что именно мы масштабируем? Не куда идем, а что туда переносим? Если вы собственник, где у вас проходит граница: что можно менять ради роста, а что уже «я такого не хотел»? Если вы в команде, вы понимаете эту границу заранее или узнаете о ней только после того, как уже пошли в работу? #собственник #ростбизнеса #гипотезыроста

Записки субботнего блогера: Петергоф и черный ящик 15 августа 1723 года состоялось торжественное открытие Петергофа Петр I показывал иностранным гостям дворец у воды и образ новой России: выход к Балтике, масштаб, волю, красоту, собранную в один большой жест Но мне в Петергофе всегда интересны даже не золото и фонтаны сами по себе. Там очень хорошо видно, что красота держится на устройстве Фонтаны работают не от желания произвести впечатление. Под ними есть вода, уклон, водоводы, расчет, люди, которые все это запускают и обслуживают. Снаружи - праздник. Внутри - система Я вспомнил об этом из-за одной своей петербургской истории В 2009 году мы поменяли директора в одной дочерней компании. Это была совместная компания в энергетике и IT-инжиниринге: с одной стороны госструктура, с другой коммерческий холдинг Меняли директора мы не ради самой смены директора. Была большая амбиция: построить компанию, которая могла бы обслуживать энергетику гораздо шире, по сути по всей России. Конструкция для этого выглядела правильной. Энергетика, IT, инжиниринг, связь, инфраструктура, заказчики, компетенции, административная поддержка Но не при прежней логике управления Компания была для нас черным ящиком. Формально показатели показывались. Прибыль еще была, хотя год за годом снижалась. На встречах директор отчитывался по минимуму, примерно так, чтобы галочка стояла. А когда мы пытались глубже понять продажи, производство, управляемость, то получали по рукам Его логика была понятна: надо вкладывать много денег в телеком-инфраструктуру, строить связь, развиваться как оператор. Но мы не собирались соревноваться с большими телеком-компаниями. Для нас это выглядело как дорога, на которой можно закопать много денег и не получить того бизнеса, ради которого все затевалось По договоренности со вторыми акционерами меня временно поставили директором от материнской компании. Я начал ездить в Петербург вахтовым методом: с понедельника по среду или четверг, почти каждую неделю В первую очередь стали разбираться, как устроена производственная и коммерческая часть: контракты, заказчики, где можно быстро повлиять, что держится на людях и старых договоренностях, где есть твердость, а где просто рассказы про перспективы Через месяц после назначения был новогодний корпоратив. У меня есть фотографии: я стою на сцене с микрофоном и желаю команде больших новых перспектив Для сотрудников это был шок. Вчера был один директор, сегодня другой человек от материнской компании стоит на сцене и говорит про будущее. А за этой сценой у нас только начиналась большая работа по вскрытию черного ящика Со сцены легко сказать про перспективы Гораздо сложнее потом спуститься внутрь и понять, за счет чего они должны случиться Первый нормальный культурный выход в Петербурге у меня случился уже ближе к началу осени. Я не уехал в Москву, остался до конца недели, ко мне приехала супруга, и мы несколько дней гуляли по городу. Тогда же я первый раз посетил Петергоф Теперь я смотрю на такие места иначе, чем тогда Раньше видишь фонтаны, дворец, каскад, залив, красоту. Сейчас все равно где-то внутри включается управленческий вопрос: за счет чего это работает? Не в смысле испортить себе прогулку, а скорее, наоборот, когда понимаешь, что под красотой есть устройство, она становится даже сильнее В бизнесе похожая история. Большая перспектива может быть настоящей. Амбиция может быть правильной. Команда может быть большая. Заказчики могут быть серьезные. Фотография со сцены может выглядеть уверенно Но пока компания остается черным ящиком, управлять приходится не бизнесом, а собственными надеждами А надежды не запускают фонтаны Фонтаны работают, когда понятно, откуда идет вода, по каким каналам, с каким напором, кто за это отвечает и что будет, если где-то перестанет работать В бизнесе это производство, коммерция, клиенты, люди, договоренности, деньги, повторяемость. Не как красивые слова в презентации, а как факты, на которые можно опереться В этом смысле Петергоф для меня сейчас уже больше, чем красота выходного дня. Он еще про взрослый вопрос к любой большой персп