Франшиза UP SUSHI

Когда открывается новый ресторан, кажется, что самое сложное уже позади. Помещение найдено, ремонт завершен, сотрудники вышли на работу, оборудование установлено, а над входом появилась долгожданная вывеска. Многие предприниматели именно этот день считают настоящим стартом бизнеса. Но за годы работы я понял, что это большое заблуждение. На самом деле первый месяц работы ресторана начинается задолго до открытия дверей для первых гостей. За время развития UP SUSHI мы приняли участие более чем в 50 открытиях ресторанов в Москве...

Когда люди слышат, что открывается новый ресторан, обычно представляют яркое событие: воздушные шары, первые гости, фотографии, полную посадку и большое количество заказов. Со стороны кажется, что именно открытие — главная цель, к которой команда шла несколько месяцев. Но за годы развития сети UP SUSHI я понял одну простую вещь: открыть ресторан значительно проще, чем сделать так, чтобы он успешно работал через полгода, год и даже несколько лет. Праздничное открытие длится всего один день. Именно в этот день все стараются показать максимум...

Есть фразы, которые звучат совершенно безобидно. «Давайте в этот раз сделаем исключение», «Ничего страшного, потом исправим», «Он же давно с нами работает». Кажется, что именно так и должен поступать хороший руководитель — проявлять гибкость, входить в положение и не портить отношения из-за мелочей. Я тоже долго считал, что именно так строится здоровый бизнес. Но опыт развития франчайзинговой сети UP SUSHI показал, что именно с таких мелочей иногда начинаются самые большие управленческие проблемы...

Есть распространённое заблуждение, что скорость доставки зависит только от курьера. Если заказ приехал поздно — значит, курьер долго ехал. Если приехал быстро — значит, всё сработало отлично. На практике всё намного сложнее. К тому моменту, когда курьер забирает заказ, на итоговое время уже повлияли десятки мелочей. Насколько быстро кухня начала готовить блюдо, как организована работа смены, насколько правильно распределены зоны доставки, не возникло ли задержек внутри ресторана. Поэтому скорость доставки — это результат работы всей команды, а не одного человека...

Несколько лет назад я поймал себя на странной мысли. На еженедельных встречах мои руководители часами рассказывали, что они сделали. Кто-то провел переговоры, кто-то отправил документы, кто-то встретился с подрядчиком, кто-то подготовил отчет. Работа кипела. Но если в конце встречи задать простой вопрос: «А какой результат мы получили?» — в переговорной становилось тихо. И это не проблема конкретных людей. Это одна из самых распространенных ошибок управления. Мы привыкли оценивать занятость. Нам кажется, что если сотрудник постоянно чем-то занят, значит работа идет...