Время, хаос и метод Мерлина. Современные руководители не знают и боятся будущего. Они живут в мире хаоса и планируют, исходя из ограничений настоящего. Годовой план, чтобы оградить себя от страха неизвестности. Потом еще один, и еще... Такие же далекие от мечты, как и предыдущий. Все рационально и логично, но мечта остается недостижима. Что делать? Мерлин – это мифический волшебник. Согласно средневековой легенде он обладал удивительным свойством: для него время текло наоборот – из будущего в настоящее. Поэтому он и знал будущее. Четко представляя будущее, творить настоящее – в этом заключается метод Мерлина. Да, иногда это кажется невозможным – настолько изменить себя, свое мышление, свою команду, свою компанию. Но и ставки очень высоки – будущее мечты. Еще один пример. В чем разница между разведчиком и обычным человеком? Один мой знакомый (бывший разведчик) говорил: «Обычный человек считает 1-2-3, а разведчик считает 3-2-1». Хотите достичь мечты? Попробуйте обратный счет. #мечты #teamship #tacktmi
Денис Панов: О жизни, бизнесе и HR
10 сентября выступаю на фестивале ПиР с предпремьерой 9-го выпуска «Снимка меняющегося ландшафта» (СМЛ). За четыре года исследование прошло путь вместе с бизнесом: от шока 2022 года - к новой экономической реальности. В девятом выпуске попробуем ответить уже на другой вопрос: какие закономерности начинают проявляться за непрерывной чередой изменений? Поговорим о том, что происходит с экономикой, рынком труда, лидерством и стратегиями компаний, какие сигналы уже нельзя игнорировать и какие управленческие решения становятся критически важными в ближайшие годы. Тема фестиваля ПиР в этом году - «Бизнес как искусство». Особенно символично, что мой доклад откроет первый день, посвященный работе с неопределенностью, поиску новых направлений и визионерству. Если будете на ПиРе - буду рад увидеться. После выступления, как всегда, оставим время для открытой дискуссии.
Для тех, кто управляет проектными продажами в тяжелом машиностроении – позиция ЗГД по коммерции в крупнейшем в России и СНГ производителе технологий для одного из направлений энергетического машиностроения. Работать в тесной связке с ген. директором, отличная компенсация. Ресурсы под задачи: команда - 7 директоров по продажам, 30 сотрудников в коммерческом департаменте. Бюджет: 15-30 млрд. руб., свобода быстро внедрять решения. Подробнее – в тг-канале t.me/...hip
Людей много - нужных навыков мало. Это один из главных трендов рынка труда. Сегодня поиски идут не на должность, а под конкретную бизнес-задачу. Свежий кейс. Я сейчас ищу Директора по продукту в компанию-разработчика и производителя силовой электроники для критической инфраструктуры. Это не: o Не маркетолог, который организует выставки o Не аналитик, который пишет исследования o Не продакт-менеджер, который заканчивает работу на этапе MVP o Не человек, который просто готовит технические задания для разработки. Компании нужен человек, который сможет: • понять, какие продукты будут востребованы через 3–5 лет • выбрать новые ниши и рынки • решить, что разрабатывать самим, а где использовать реверс-инжиниринг • подтвердить спрос до начала разработки • объединить коммерцию, инженеров и R&D вокруг нового продукта и довести его до серийных продаж. Компании нужен тот, кто принимает инвестиционные решения: во что вкладывать деньги, какие продукты запускать, какие технологии развивать и где будет следующая точка роста бизнеса. Тот, кто владеет продуктовой стратегией и отвечает за ежегодный рост выручки и маржи. Это запрос не на стандартную позицию Директора по продукту, а на человека с очень конкретным набором навыков. В этом и заключается суть навыкоцентричности. А что покупаете Вы, когда нанимаете человека: опыт или способность решить задачу?
«Можно написать ценности, провести сессии, нарисовать красивые формулы, но в первом же кризисе проявится не презентация, а реальная картина мира собственника: что для него допустимо, чем можно пожертвовать, а чем нет». Сергей Иванов, COO и член совета директоров ГК «ЭФКО» Мне кажется, это одна из самых точных мыслей, которые я встретил при подготовке 8-го выпуска исследования «Снимок меняющегося ландшафта». Последние годы стали проверкой не только бизнес-моделей, но и убеждений собственников. Когда рынок сжимается, маржа падает, а неопределенность становится новой нормой, именно решения руководителя показывают настоящие ценности компании. Можно ли пожертвовать развитием людей ради краткосрочной прибыли? Можно ли отказаться от обучения, доверия, долгосрочных отношений? Или именно в такие моменты становится понятно, что для собственника действительно важно. Корпоративная культура — это не то, что написано на стене. Это то, какие решения принимает лидер, когда выбирать приходится между двумя плохими вариантами.
Этот слайд — из 8-го выпуска моего бизнес-исследования «Снимок меняющегося ландшафта». И он не про дефицит людей. Он - про дефицит компетенций. «Какой дефицит? Я уже несколько месяцев не могу найти работу!» — скажет кто-то. И это не противоречие. Сегодня рынок труда стал гораздо более неоднородным. Во-первых, появилось региональное расслоение. В Москве, Санкт-Петербурге и крупных городах компании продолжают конкурировать за людей с редкими компетенциями. В небольших городах проблема зачастую другая — не хватает линейного персонала, готового работать за тот уровень оплаты, который может предложить бизнес. Во-вторых, изменился запрос работодателей. Все чаще ищут не отдельного специалиста, а «швейцарский нож» — человека, который способен закрывать сразу несколько функций. Компании сознательно делают ставку на таких сотрудников, создавая узкие места в компании, но экономя при этом на зарплате. Но сами «швейцарские ножи» уже начинают уставать. Они либо хотят снизить нагрузку, либо ожидают, что каждая дополнительная компетенция будет иметь свою цену. Есть и третье расслоение — по уровню квалификации. Во многих компаниях продолжают активно искать и удерживать опытных специалистов и руководителей, а вот число вакансий для начинающих сотрудников сокращается. И это давно уже не только история про ИТ. Конечно, многое зависит от отрасли. Но я давно заметил одну закономерность: в любой, даже самый сложный для отдельной индустрии год, есть компании, которые продолжают расти и успешно нанимать сильных людей. И наоборот — в самых быстрорастущих сегментах встречаются компании, испытывающие серьезные кадровые проблемы. Поэтому, на мой взгляд, сегодня правильнее говорить не о дефиците кадров, а о дефиците компетенций, которые помогают бизнесу создавать результат. А что наблюдаете Вы? Действительно ли стало легче нанимать? Или просто изменились люди, которых теперь ищете?
«Эпоха легкого роста закончилась». Об этом поговорим завтра на бизнес-завтраке «Экономика сложных решений: управление рисками, финансами и командой». Когда экономика растет медленно, а во многих отраслях спрос стагнирует или снижается, прежние управленческие рецепты работают все хуже. Растут издержки и затраты на персонал. Давление на маржу усиливается. Компании пересматривают стратегии, ищут новые партнерства, объединяют функции, повышают эффективность и особенно внимательно относятся к ключевым сотрудникам. Меняется и роль лидера. Сегодня руководитель - это не только человек, который принимает решения. Это человек, который помогает команде видеть путь там, где привычные карты больше не работают. Который способен создавать ясность в условиях неопределенности и удерживать команду в период изменений. Именно об этом - о сложных решениях, рисках, финансах, людях и лидерстве - будем говорить завтра. Буду рад встрече!
