Digital Agency BIRCH

Маркетолог принёс отчёт с гордостью: стоимость заявки снизилась почти вдвое по сравнению со средней по нише. Бюджет тот же, заявок больше, цена ниже. Отдел продаж в это же время писал совсем другой отчёт. «Не наш клиент», «звонили — не отвечает», «спрашивал только цену и пропал» — таких пометок в CRM стало в разы больше, чем обычно. Две истории звучали так, будто говорят о разных компаниях. Маркетолог был уверен, что сделал свою работу отлично — цифра стоимости заявки не врала. Отдел продаж был уверен, что маркетинг прислал мусор...

В отделе продаж был человек, на которого все жаловались. Самые долгие звонки, самая низкая активность в CRM, самое медленное закрытие сделок по сравнению с остальными четырьмя менеджерами. Директор по продажам терпел три месяца, потом решил: «слабое звено» пора убрать, чтобы не тормозило отдел. Через месяц после увольнения показатели отдела не выросли. Они просели. Количество сделок упало на 12%. Хуже того — упала конверсия у оставшихся менеджеров, тех самых, кто раньше считался сильным. Директор был уверен, что без «балласта» отдел ускорится...

На ежемесячном собрании три руководителя отчитались друг за другом. Маркетинг: лидов стало на 22% больше, стоимость заявки упала. Продажи: конверсия выросла, план по сделкам выполнен на 104%. Производство: сроки выполнения заказов сократились, брака меньше. Три зелёных отчёта подряд. Собственник слушал и кивал — до того момента, как бухгалтер показал четвёртый отчёт. Прибыль за месяц — минус 380 000 ₽. Третий месяц подряд в минусе. Руководители отделов искренне не понимали, в чём дело. Каждый показывал настоящий, не приукрашенный рост по своей цифре...

Старая CRM всем надоела одинаково: медленная, с кучей лишних полей, без мобильного приложения. Решение сменить её собственник принял легко — любая новая система казалась шагом вперёд просто по контрасту. Выбрали модную, с красивым интерфейсом и обещанием «автоматизации из коробки». Перенос данных и настройку заказали у подрядчика, заплатили 2,5 млн ₽, ждали четыре месяца. Через месяц работы в новой системе менеджеры стали вести часть сделок в блокнотах и личных таблицах — ровно то, от чего систему заводили изначально...

Средний цикл сделки в компании был 11 дней. Собственнику казалось, что это много — конкуренты, по его ощущениям, закрывали быстрее. Ввели KPI: премия привязана к скорости закрытия, чем быстрее сделка доходит до оплаты, тем выше бонус. Через месяц РОП принёс отчёт: средний цикл — 4 дня. Почти втрое быстрее. На общем собрании это преподнесли как победу. Через два месяца отдел сопровождения клиентов принёс свой отчёт. Доля возвратов и расторжений выросла с 6% до 19%. Клиенты массово просили деньги назад в первые две недели после покупки...