Руководитель часто меняет решения. В какой-то момент команда перестаёт начинать.
Первый раз руководитель изменил решение — команда перестроилась.
Второй — поворчала и переделала.
На пятом люди уже не спешили начинать.
Не потому, что стали ленивее. Они кое-чему научились: слишком быстрое исполнение может означать двойную работу.
Вчера задача была приоритетной. Сегодня её остановили. Завтра вернули, но уже в другой конфигурации.
Через неделю выяснилось, что первоначальный вариант всё-таки был ближе к правильному.
После нескольких таких циклов возникает вполне рациональное поведение.
Сотрудник дольше уточняет. Не торопится делать необратимые шаги. Ждёт подтверждения. Откладывает начало до момента, когда станет понятно, что решение «устоялось».
Руководителю это может выглядеть как потеря инициативы.
Но команда просто адаптировалась к среде, в которой осторожность стала дешевле скорости.
Само по себе изменение решения — не ошибка. Новая информация действительно может потребовать изменить курс.
Ошибка начинается там, где для команды все изменения выглядят одинаково случайными: вчера было срочно одно, сегодня другое, а причины поворота никто не объясняет.
Каждая такая смена имеет цену.
Это не только часы на переделку. Это ещё и снижение доверия к следующему указанию.
Поэтому при изменении курса важно проговорить, что именно изменилось во входных данных, что теперь отменяется и что остаётся неизменным.
Тогда команда видит не метания, а логику.
Последовательность руководителя — не в том, чтобы никогда не передумывать. Она в том, чтобы менять решения так, чтобы команда не училась ждать следующего.
1 минута
14 августа