3 подписчика
Конфликт возник в одной из школ, где я на протяжении нескольких лет участвую в организации и сопровождении спортивных секций.
Не единичный и не внезапный — а накопленный, из серии мелких, нарицательных ситуаций и решений.
Формально — рабочие моменты. Хозяйственные вопросы. Организационные нюансы. То, что обычно решается на месте и не выходит за рамки повседневной рутины.
Но в какой-то момент цепочка таких эпизодов начала перерастать в системное напряжение.
Где-то что-то сказал тренер.
Где-то последовала жёсткая реакция со стороны службы безопасности.
Кто-то передал слова с искажением.
Кто-то решил обозначить границу.
Кто-то — переложить ответственность.
И вместо нормальной рабочей коммуникации включился механизм размывания ответственности и взаимных интерпретаций, последствия которого в итоге затрагивают не участников спора, а конечных потребителей процесса — в данном случае детей.
Самое опасное в таких историях — почти никто не думает на несколько шагов вперёд.
Никто не задаёт себе простой вопрос: что будет, если этот мелкий, непродуманный конфликт выйдет на уровень выше
В итоге ситуация, которую можно было остановить на месте, доходит до руководства с обеих сторон.
Начинается локализация.
- Созвоны.
- Объяснения.
- Бесконечные разговоры.
В процесс оказываются втянуты люди и структуры, которые вообще не должны участвовать в разрешении локальных, бытовых вопросов: руководители, общественные контуры, представители разных уровней управления.
И в этот момент становится очевидно, что проблема уже не в конкретной реплике или решении, а в мелочной, неосознанной логике поведения:
— в желании удержать роль;
— показать значимость;
— не уступить;
— не остановиться;
— не просчитать последствия.
Особую роль в подобных конфликтах играет делегированная микровласть — когда люди, находящиеся рядом с руководством, начинают искажать реальную картину, подменяя управленческую функцию личными интерпретациями, реакциями и взаимными науськиваниями.
В этот момент решения перестают приниматься на основе фактов и ответственности за систему и начинают формироваться из фрагментов, слухов, эмоций и желания удержать собственную значимость.
Поэтому для любого руководства, независимо от сферы, критически важно внимательно относиться к тому окружению, которому делегируется передача информации и первичная интерпретация происходящего.
Именно на этом базовом уровне формируется либо адекватная управленческая картина, либо искажённая реальность, из которой впоследствии и принимаются решения.
Каждый вдруг вспоминает, что у него есть свои рычаги влияния, свои возможности, свои каналы воздействия.
И конфликт, который изначально не стоил ничего, превращается в несоразмерную системную историю, где в итоге проигрывают все стороны.
В подобных ситуациях мой подход всегда один.
Я стараюсь объективно смотреть на обе стороны конфликта и понимать, что именно ими движет.
Если действительно нарушаются нормы — и они правомерны — ситуацию необходимо исправлять.
Но если конфликт уходит в подковёрные игры, накручивание и манипуляции, остаются только два взрослых шага.
Первый — прямо говорить и фиксировать суть происходящего.
Второй — если договориться невозможно, осознанно выносить рамку выше, туда, где решения принимаются не из эмоций, а из ответственности за систему в целом.
Этот текст не про поиск виноватых и не про конкретных людей.
Он про простую вещь: большинство серьёзных эскалаций начинаются с мелкой, непродуманной мелочности и отсутствия элементарного стратегического мышления на низовом уровне.
Если бы каждый занимался своей функцией, думал в одном направлении и хотя бы минимально просчитывал последствия своих действий, многих конфликтов просто не происходило бы.
Именно ради этого стоит об этом говорить — чтобы школы, проекты, команды и живые процессы не захлёбывались в конфликтах, которые изначально не стоили ничего.
3 минуты
28 декабря 2025