17 подписчиков
Вдогонку к теме «Р&L/БДР»
Если эту табличку составляет фин.менеджер/СFO, получив точные данные из бухгалтерии (а уточнения заканчиваются через месяц после окончания отчетного месяца) и обсуждает с директором (результат компании = заработок учредителей, незачем его с рядовыми сотрудниками обсуждать) — это «посмертный учет».
Обсуждать в ноябре причины отклонения результата за сентябрь от плана — как-то неактуально и неясно что менять.
Поэтому профильные руководители выдают абстрактные цифры в качестве плана (чтобы отстали с этой бессмысленной задачей, ибо «какая разница, какой план не выполнять»).
Как лечить:
1. Организовать с каждым руководителем планирование очередного периода и обсуждение его результатов. Главная задача — повышать точность прогнозов (= улучшить понимание каждым руководителем процессов в его подразделении).
Руководители будут топить за месячные спринты (всего 12 сеансов позора в год, «таков цикл продаж»/«договорные сроки с подрядчиками»), но наглядными будут недельные циклы.
2.Стыковать результаты подразделений можно с черновым Р&L (не так много уточнений вносится и их можно оценить). Его можно собрать дня через три после окончания месяца.
3.Начинать прогнозировать с руководителями не на год вперёд, а на обозримые три месяца. Три месяца не пугают. Тут Р&L уже станет полезным инструментом планирования.
А когда результат начнёт сходиться с планом с разумной погрешностью — можно и на год замахиваться.
1 минута
24 октября 2024